【摘要】1980年后出生的新生代員工是戰略性新興企業的重要人力資源，有效激勵新生代員工對企業的發展有深遠影響。文章通過對700份有效調查問卷進行SPSS分析，得出新生代員工的主要激勵因素；在對激勵因素分析的基礎上，提出了新的人性假設理論——“自主人”，最后闡述了有效激勵“自主人”的策略。
【關鍵詞】新生代員工 激勵因素 自主人
【中圖分類號】F272 【文獻標識碼】A
“新生代”是指1980年以后出生的，在改革開放背景下，伴隨著較好的物質生活環境中成長起來的，大多是獨生子女的一代人。戰略性新興企業員工相比傳統行業員工更年輕、教育程度更高，從事研發等關鍵工作的員工大多是“80后”，怎樣激勵新生代員工是企業可持續發展的關鍵。①隨著不少新生代員工步入而立之年，成為企業的新生力量甚至中堅力量，但同時也給企業人力資源管理帶來了巨大的挑戰。如何對新生代員工進行有效激勵，提高其工作積極性和創造性，是管理界亟待解決的問題。
戰略性新興企業新生代員工激勵狀況調查
2010年，國務院頒布《關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》。戰略性新興產業是引導未來經濟社會發展的重要力量。發展戰略性新興產業已成為我國搶占新一輪經濟和科技發展制高點的重大戰略。筆者通過到湖北省部分戰略性新興企業實地訪談、發放問卷和湖北省外企業通過郵件進行問卷調查，回收問卷735份，其中有效問卷700份。700名被調查者中，男性387人，女性313人。在問卷調查后，運用SPSS軟件對數據進行交叉分析。
新生代員工的主要激勵因素。通過對激勵理論所提出的對員工激勵因素的歸納整理和相關學者的研究，筆者在調查中把激勵因素從工作、成長、外部、周邊等四個緯度概括出12項：薪酬福利、職位升遷、培訓學習、企業前景、參與管理、工作環境、分配公平性、工作成就、職稱提升、榮譽、企業文化、人際關系。在“根據個人期望，您認為最能激勵您的因素”的調查（多選）中，排在前4位的激勵因素依次是：薪酬福利（55.9%）、職位升遷（45.2%）、培訓學習（36.2%）、工作環境（27.8%）。其他激勵因素對被調查者激勵效果依次是：參與管理（16.7%）、工作成就（14.6%）、職稱升遷（12.6%）、人際關系（10.9%）、企業文化（9.7%）、企業前景（8.2%）、分配公平性（7.9%）、榮譽（6.2%）、什么也激勵不了我（1.0%）。
新生代員工的保健因素沒有得到很好的滿足。根據美國心理學家赫茨伯格的雙因素理論，與工作環境或條件相關的因素，如公司政策、管理方式、薪酬、工作條件等為保健因素，不能激發員工的積極性，只能消除員工的不滿意；與工作內容緊密聯系在一起的因素，如工作表現機會、成就感、贊賞、提升與進步等為激勵因素，有助于調動員工的積極性。②在對戰略性新興企業新生代員工激勵因素的調查中，屬于保健因素的有：薪酬福利（55.9%）、工作環境（27.8%）、人際關系（10.9%）、企業文化（9.7%）、企業前景（8.2%）、分配公平性（7.9%），六項保健因素的總比例為120.4%；屬于激勵因素的有：職位升遷（45.2%）、培訓學習（36.2%）、參與管理（16.7%）、工作成就（14.6%）、職稱提升（12.6%）、榮譽（6.2%），六項激勵因素的總比例為131.5%。根據調查結果，保健因素與激勵因素對戰略性新興企業新生代員工激勵程度相當，說明新生代員工在工作中的保健因素沒有得到很好的滿足。當然，也從另外一個角度表明，雙因素理論所界定的激勵、保健因素不一定適合當前的中國員工。企業不宜在沒有結合企業實際狀況的前提下盲目運用雙因素理論。
新生代員工對薪酬收入的滿意度不足50%。對戰略性新興企業新生代員工薪酬收入滿意度的調查顯示，700名被調查者對薪酬收入非常滿意、比較滿意、不確定、不滿意、非常不滿意的比例分別為6.5%、41.1%、25.6%、21.9%、5.0%。為進一步研究戰略性新興企業新生代員工對薪酬收入不滿意的來源，筆者對新生代員工的生活壓力進行了調查。戰略性新興企業新生代員工生活壓力主要來自：房貸等經濟負擔較重（36.3%）、婚姻（27.7%）、父母養老（22.6%）、溫飽問題沒有解決（20.8%）、子女教育（14.6%）。顯然，生活壓力中的經濟負擔較重需要新生代員工在工作中獲得足夠的收入予以緩解。對于現階段普遍存在的住房、教育、醫療“三座大山”的壓力，在新生代員工身上有突出體現。③由于新生代員工對企業的貢獻相對有限，薪酬收入難以滿足房貸、婚姻、父母養老等支出，使薪酬福利（55.9%）成為新生代員工最重要的激勵因素。也有部分家庭條件較好的新生代員工生活壓力較小。怎么解決新生代員工收入的有限性與生活支出較大的矛盾是企業面臨的現實問題。
薪酬待遇、工作氛圍和晉升機會是影響新生代員工離職的主要因素。新生代員工離職率較高是企業時常抱怨的問題，筆者對新生代員工如果離職的主要原因進行了調查。戰略性新興企業新生代員工離職的主要原因依次是：薪酬待遇比較低（32.0%）、工作氛圍不好（30.9%）、晉升機會少（29.7%）、當初為就業而就業（27.7%）、考核體系不公平，不能體現個人能力（23.8%）、當初不了解情況，選擇了不適合的工作（22.0%）、就是覺得應該換個工作，看看有沒有其他機會（18.8%）、缺乏學習培訓機會（16.2%）、與上司關系不融洽（5.2%）。
傳統型員工與新生代員工的比較
20世紀末、21世紀初，國內學者對知識型員工的激勵因素進行了研究。天津大學杜綱等（1998）對某國有企業知識型員工進行問卷調查后得出的5個較大的影響因素是：工作條件、人際關系、領導認可、人才獎勵、職稱評定。中國科技大學鄧超等（2001）對企業400多名知識型員工進行需求特征研究后提出4項激勵性因素：收入（48.12%）、個人成長（23.71%）、業務成就（22.30%）、工作自主（5.87%）。張望軍和彭劍鋒（2001）經過實證研究，得到高技術企業知識型員工的主要激勵因素是：工資報酬與獎勵（31.88%）、個人成長與發展（23.91%）、有挑戰性的工作（10.14%）、公司前途（7.97%）、有保障而穩定的工作（6.52%）等。
顯然，此調查結果所顯示的新生代員工的主要激勵因素（薪酬福利、晉升、培訓、工作環境）與15年前研究者所提出的對員工的激勵因素有較大的不同。15年前研究者的研究對象主要集中在60后、70后，80后尚未走向工作崗位。為敘述方便，筆者把1980年以前出生的員工稱為“傳統型”員工。傳統型員工與新生代員工從家庭環境、教育環境、社會環境等方面有較大的區別。
家庭環境。傳統型員工兄弟姐妹較多，家庭較為貧困，從小養成了吃苦耐勞的品性，父母對子女管束較少。新生代員工大多數是獨生子女，因生長在改革開放年代，物質條件有極大改善，從小在長輩無微不至的關懷中成長，在較長一段時間內，被學界稱為家中的“小皇帝”。
教育環境。傳統型員工受教育的機會較少，社會對教育的重視程度不高，整體教育水平偏低，能接受高等教育的比例很低。新生代員工接受了九年義務教育，高考時面臨高校擴招，能享受更多的優質教育資源，整體教育層次和教育水平有很大的提升。
社會環境。傳統型員工青少年時代科技水平較低，信息不暢，物質較為匱乏，價值觀和生活習慣較傳統，社會競爭不是很激烈。新生代員工面臨網絡發達，信息傳遞快，西方文化迅速傳播，物質文化生活豐富，他們崇尚自由，社會競爭激烈。
“自主人”人性假設
新生代員工從出生到成長，經歷和面臨著科學技術、特別是信息技術的快速發展，生活水平的大幅提高，教育教學的日益完善，缺少兄弟姐妹等，這些在人類歷史上少有的劇烈變化在新生代員工身上打下了深刻的烙印，重塑著新生代的精神面貌和行為特質。對于企業管理者而言，主動適應時代賦予的新生代員工的變化是企業可持續發展的選擇。傳統的工業時代關于員工的人性假設理論，如經濟人、社會人、自我實現人、復雜人等假設，對于信息時代的新生代員工而言只具備參考意義，而不具備指導意義。④企業管理必須適應新生代員工的特點，滿足其合理需要，制定出積極、有遠見的決策，才能達到激勵新生代員工的目的。
基于對戰略性新興企業新生代員工激勵因素調查研究，文章提出了有別于傳統經典人性假設理論的一種新的人性假設—“自主人”。“自主人”是指員工在工作過程中，其行為動機取決于自身的主觀感受，追求平等、自由。“自主人”對員工的判斷為：
薪酬福利是員工價值的重要體現。調查顯示，薪酬福利（55.9%）是新生代員工最重要的激勵因素，因此，如果企業認可員工，首先要給予員工有吸引力的物質報酬。新生代員工希望能獲得與自己貢獻相符的報酬，分享自己所創造的財富。
員工是進取的，希望在工作中獲得持續的成長。新生代員工對知識、個體、事業的成長有持續的追求。職位升遷機會（45.2%）、培訓學習（36.2%）對員工激勵作用明顯，良好的培訓和有序的職位升遷為個體創造了認識自身潛能的機會。
員工在企業能忍受的發展周期較為短暫。調查顯示，新生代員工離職并沒有某個決定性因素，如員工不能在一定時間內獲得職稱、職務、物質報酬方面的提升，員工離職的可能性很大。新生代員工希望承擔具有風險和挑戰性的工作。機械而死板的工作會壓抑新生代員工的個性，在失去對工作興趣后，他們會選擇離職，不太會評估離職對自身和對企業的潛在影響。
員工與企業不是從屬關系，員工與上司是平等的。傳統的“拍馬屁”現象在大多為獨生子女的新生代員工身上鮮有出現。管理者要把新生代當作合作伙伴，提供建設性意見和反饋更容易使員工接受。新生代員工對上司的能力和人品要求的關注度超過了權力和職位本身。上司的權威會受到新生代員工明顯的挑戰。這樣要求管理者需要具備新型的領導方式，讓新生代員工從內心予以敬服，以有效降低溝通成本。
員工很關注工作環境。27.8%的被調查者認為工作環境對自己有激勵作用，其比例超過了參與管理、工作成就、職稱升遷等因素。營造良好的工作環境是企業要重視的因素，畢竟，新生代在成長過程中有良好的物質環境。
有效激勵“自主人”的策略
提高薪酬中與績效掛鉤的彈性薪酬比例。新生代員工的人生觀、價值觀、事業觀呈現出多元化的特征，他們對于工作本身的價值和意義具有較高的期望和追求，希望能充分發揮所學的知識，以體現自我價值。雖然經過多年改革，企業打破了“大鍋飯”體制，但平均主義傾向依然存在，工齡、職稱依然是薪酬的主要指標。大部分企業固定薪酬占薪酬總額80%以上。在不增加薪酬成本的前提下，企業可以適當減少薪酬中固定薪酬的部分，固定薪酬的比例降到50~70%，縮小員工因工齡、職稱等導致的固定薪酬的差距。
建立科學的人才評價體系，完善職業生涯規劃。完善選人用人機制，堅持“公平、公正、公開、競爭、擇優”的原則，促進優秀人才脫穎而出。把道德品質、創新能力、專業知識和工作業績作為衡量人才的主要標準，評價手段靈活多樣，健全完善評價制度。改變傳統定式，注重能力，大膽使用，不用“論資排輩”的觀念選拔人才。在遵循人才培養規律的基礎上大膽啟用專業知識豐富、創新意識強烈、也有一些缺點和不足的新生代員工。⑤
