深入實施國企改革三年行動，是貫徹落實習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設系列重要論述的生動實踐。三年行動中，國有企業勵精圖治，奮發有為。如今“鈴響交卷”，國資國企領域已發生了根本性、轉折性和全局性的重大變化，全方位、多層次的改革成效影響深遠。

近日，《證券日報》記者跟隨國務院國資委調研的腳步，奔赴各地，深入探訪國家電投集團、中國化學工程、鞍鋼集團等央企所轄子企業，了解探尋他們克難攻堅的歷程和收獲成功的“密碼”。

企業不消滅虧損

虧損就會消滅企業

國家電投河南電力有限公司沁陽發電分公司（以下簡稱“沁陽發電分公司”）位于河南省沁陽市。

作為河南省“十三五”重點火電建設項目，于2015年投資建設的沁陽發電分公司2×100萬千瓦機組工程，先后于2019年11月份、2020年12月份投入商業運營。但令人唏噓的是，2021年，沁陽發電分公司在投運后的第一個完整經營年度就虧損4.4億元，2022年再次虧損2.08億元。

連年的入不敷出和大幅虧損不僅讓公司員工信心低落，企業各項經營也舉步維艱。

“我們深刻認識到，企業不消滅虧損，虧損就會消滅企業。”沁陽發電分公司總經理喬永生說，這是他在公司陷入困境時的切身體會。

改革不僅關系到企業如何發展，更決定著企業的生死存亡。

“針對企業投產之初就虧損的實際情況，沁陽發電分公司從思想破冰、機制破壁等方面，下決心、下大力氣進行了一場大刀闊斧的改革。”喬永生告訴《證券日報》記者，針對一直以來傳統電力企業普遍存在的機制不靈活、分配欠合理，以及隱性“鐵交椅”“鐵飯碗”“大鍋飯”等問題，沁陽發電分公司首先實施了三項制度改革。一方面，著力推動企業管理“瘦身健體”，如壓減合并3個部門、精簡9名中層干部；另一方面，切實發揮薪酬分配“指揮棒”作用，把“同利”和“授權”相結合，建立健全企業利潤與收入聯動、差異化分配、績效包干和即時激勵機制，堅持業績決定薪酬。

改革后，沁陽發電分公司同崗位員工收入差距達1.5倍，不同崗位員工收入最高差距可達8倍。

這一“業績論英雄、收入憑貢獻”的差異化薪酬分配機制，極大地激勵了員工干事創業的內生活力，且在沁陽發電分公司燃料管理部得到充分印證。

煤炭價格的高低直接影響到發電企業的邊際效益。在沁陽發電分公司，每年的燃煤采購量達330萬噸，費用占公司總成本的75%以上。因此，在煤炭價格較高的大環境下，通過與相關煤炭企業簽訂長期煤炭采購協議（下稱“長協煤”），獲得相對較低的煤價，可以很大程度減少企業成本支出，增加邊際效益，進而推動企業實現扭虧為盈的總目標。

改革過程中，沁陽發電分公司制定了長協煤簽訂激勵方案和長協煤合同兌現激勵機制，強化對長協煤從合同簽訂到兌現獲取全過程的目標管理。

“去年最后兩個月，我們團隊克服多重困難，最終實現沁陽發電分公司2023年度長協煤合同簽訂全覆蓋。今年一季度，公司基礎長協煤兌現率達到96%，兌現率大幅提升。”沁陽發電分公司燃料管理部主任楊森林告訴記者：“根據公司相關的激勵制度，今年一季度，公司給我們團隊合計兌現獎勵159萬元。獲獎后團隊人均獎勵接近去年全年工資，其中2名員工的獎金是去年全年工資的近2倍。”

改革后的沁陽發電分公司走出困境，涅槃重生：今年前四個月，公司累計盈利3638萬元，同比減虧1.04億元，創三年同期盈利最高記錄。

“四能良方”

激活企業發展內生動力

改革推進的態度和力度，決定著改革的廣度與深度。

2015年前后困步于發展瓶頸期的中國化學工程，對此最有發言權。

記者了解到，中國化學工程自2017年新一屆領導班子上任以來，通過大力度改革，激發企業內生動力活力，使企業在沒有實施大的并購重組、累計消化各類歷史潛虧100多億元的情況下，實現了跨越式增長。

數據顯示，2022年，中國化學工程經營業績再創歷史新高，實現新簽合同額4019億元、營業收入1761億元、利潤總額81億元、凈利潤68億元，分別是2016年的6倍、3.2倍、3.6倍、3.6倍。

記者在實地采訪中了解到，中國化學工程針對企業存在的痼疾，實施一系列改革措施。在多副改革“良方”中，“四能”機制建設最為突出。

“四能”機制，指的是機構層級能增能減、干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低。“四能”機制建設，充分發揮了考核“指揮棒”作用，持續推動市場化經營機制的構建。

據中國化學工程戰略規劃部部長、改革辦公室主任王庚柱介紹，國企改革三年行動實施以來，中國化學工程兩級企業總部人員編制壓減15%，三級分子公司壓減33%。二級企業搞不好就變成三級企業，三級企業搞不好就“銷號”。新員工實現100%公開招聘，市場化退出員工近5800人。

為了進一步推動市場化機制的深度轉化，中國化學工程全面實施職業經理人制度，建立長效激勵約束機制。王庚柱將其概括為三個“市場化”：面向社會選聘的職業經理人，約定市場化指標，給予市場化薪酬，不勝任市場化退出。

“三年來，中國化學工程共選聘職業經理人120人，其中外部選聘49人、內部轉身份71人。原經理層成員落聘退出26人，因業績考核不合格解聘6人。”王庚柱說。

組建于2020年9月份的中化學生態環境有限公司（以下簡稱“生態環境公司”），就是通過市場化引入職業經理人團隊、實施混合所有制改革的生動成功案例。

生態環境公司總經理盧召義，在兩年多前通過激烈的競聘脫穎而出，成為一名職業經理人。“別看現在公司有員工900多人、6家區域分公司和4家專業子公司，但兩年多前，可以說是一無所有。”回憶起公司成立之初的情景，盧召義說，他率領的4人團隊窩在一間約120平方米的soho格子間里辦公。那時候，不僅沒有網站、宣傳冊、組織架構和管理制度，連市場、資質和業績都沒有。

為了順利完成公司市場經營布局和后續業務的突破，他和團隊從如何激發員工干事創業熱情開始改革，進而明確要搭建骨干員工持股平臺。

“隨著員工干事創業的熱情得到有效激發，公司不僅簽下了一筆又一筆合同訂單，辦公場地也搬到了占地4000多平方米的新地址。”盧召義告訴記者，目前生態環境公司已有合伙人41人，其中公司高管以上10人持股64.7%；中層管理人員和業務骨干31人持股35.3%，且認繳金額不低于其年收入的50%。通過將股東、公司與個人利益進行綁定，已逐步建立起共享發展成果、共擔市場風險的激勵約束機制。

除了利益深度綁定外，生態環境公司還以“考”為核心，以市場化機制優勢激發團隊活力。

盧召義向記者透露，兩年多來，公司實施全員全年多維度考核，累計考核結果優秀提職加薪15人；降職降薪調整10人，其中部門總監及以上人員占比超過68%；嚴格執行市場化退出機制，因工作不勝任、考核不合格等原因自動辭職、強制退出共計47人，占員工在崗總數比超過15%。

在這種能者上、庸者下、劣者汰的干事創業氛圍下，僅兩年多時間，生態環境公司就實現了“從無到有、從零到一”的良好發展態勢。2022年完成新簽合同額46.34億元，較2021年增長44%，兩年累計完成新簽合同額78.53億元；兩年累計實現凈利潤7730萬元。

從同質化競爭

到“1+1>2”

無論是沁陽發電分公司的“改革才能活命”，還是中國化學工程主動尋求的發展突破，其核心關鍵點均為“企業主動的自我革命”。

坐落于東北地區的本鋼集團有限公司（以下簡稱“本鋼”），其改革的推動力除了企業自身的“國企病”之外，還有整個鋼鐵產業所面臨的重組整合大趨勢。

本鋼董事長楊維在接受《證券日報》記者采訪時表示，作為遼寧地區曾經的兩大鋼鐵巨頭，鞍鋼集團與本鋼不僅處在同一地域，其所屬礦山亦處在同一礦脈，這就造成了兩家企業的產品品類相近，銷售市場大致相同。

楊維介紹說，就拿同一種產品來說，以前兩家企業在遼寧地區的銷售價格要明顯低于華中、華南地區。其中一個很重要的原因是，遼寧本土的這兩大鋼企在自己的地盤上打起了價格戰。這種行為嚴重影響了兩家企業的競爭力和行業秩序。

基于這樣長期的同質化競爭，以及同大多數老牌國企一樣所存在的機構臃腫、冗員多、效率低等“國企病”，再加上2010年以來遲遲難以消化重組北鋼所帶來的沉重包袱，本鋼也終于不可避免地走到企業經營發展的“生死路口”。此外，受國內鋼鐵產業重組整合大趨勢影響，“鞍本重組+改革”也就成為本鋼發展的必由之路。

2021年8月20日，鞍鋼重組本鋼大會在遼寧鞍山召開，遼寧省國資委將其所持有的本鋼51%股權無償劃轉給鞍鋼，本鋼正式成為鞍鋼控股子公司。2021年10月15日，鞍鋼集團本鋼集團有限公司正式揭牌。至此之后，鞍本重組與改革上演了一場從規模體量到質量效益全面提升的生動實踐。

“從制定方案到實質整合，僅用56天便順暢對接，實現了管理制度和資產重組的全面改革；僅用時一年多，兩家企業就全面完成了590項整合融合任務；又用了僅一年時間精耕細作，成功實現了‘1+1＞2’的效果。”據本鋼管理創新部總經理劉慧玉介紹，2021年，本鋼抓住重組整合和市場向好的重大機遇，頂住大幅限產、限電的雙重壓力，借助一系列改革舉措一舉扭轉了此前持續被動的困難局面，實現營業收入907.89億元，同比增長47.29%；實現利潤創十年來歷史最好水平；2022年，實現銷售收入777.83億元，利潤總額達10.29億元。

對鞍鋼集團來說，鞍本重組后，兩家企業把原來無序競爭的“相互對壘”，變為協同發力的“相互補臺”，很好地實現了協同效應。

鞍鋼集團黨委宣傳部部長聶振勇告訴《證券日報》記者，鞍鋼本鋼重組僅一年，其協同效益就達到26.17億元。而這么大規模的紅利不是從鞍鋼集團流向本鋼，也不是從本鋼流向鞍鋼集團，而是作為一個整體實現的新增量。