中國建材集團有限公司（以下簡稱中國建材）由原中國建筑材料集團和原中國中材集團兩家央企重組而來。在發展歷程中，始終堅持專業化整合的發展戰略，在不同的業務領域、不同的市場區域推進多層次的專業化整合。充分發揮要素協同效應、資源聚集效應，逐步發展成為全球最大建材制造商、世界領先新材料開發商和綜合服務商，在產業鏈、價值鏈上占據了有利地位，企業在行業中的競爭力、影響力、控制力不斷提升。

聚焦國有資本流動增值 以專業化整合促進高質量發展

自2016年完成“兩材”重組以來，中國建材聚焦國有資本流動增值和高質量發展，在集團范圍內開展了多項專業化整合，目的是打造邊界清晰、主業精銳、具有產業鏈控制力的主產業平臺。

加快同類業務整合。“兩材”合并之初，由于歷史原因，集團的水泥業務分散在8家公司（含3家A股上市公司），導致資源配置低效、機構人員重復等多種不利影響，降低了集團基礎建材板塊整體競爭力。為此，中國建材對基礎建材業務實施分步整合，先將非上市水泥公司的資產全部注入新疆天山水泥股份有限公司（簡稱“新天山”），而后針對2家上市水泥公司寧夏建材、祁連山水泥實施整合。通過整合，新天山成為全球最大的水泥上市公司，在水泥、商品混凝土、骨料業務上構建出分布于全國主要市場的核心利潤區，通過規模優勢形成了市場優勢地位，有效提升了產業鏈控制力。

開展產業鏈上下游業務整合。中國建材的工程技術服務板塊業務最初分散于3家公司（1家為上市公司），另外還有1家采礦工程服務公司，是水泥工程業務的上游產業。在工程技術服務板塊整合過程中，中國建材一方面以上市公司中材國際為主體，通過發行股份和支付現金將另外2家水泥工程公司合并；另一方面根據產業鏈上下游協同原則，將采礦工程服務公司裝入中材國際，既促進中材國際的業務類型多元化發展，又大幅提升采礦工程企業的市場空間，實現“1+1>2”的整合效果。

持續推進整合后的管理融合與業務協同。整合只是起點，更重要的是整合后的業務重構、發揮協同效應。新天山在完成整合后，首先打破原有組織架構，按市場區域進行業務重組，分別組建了14個區域公司，實施了集中采購降低成本，引入了管理人員全體競聘上崗，不斷提升企業管理水平；其次進一步細分業務，組建了專業化的商品混凝土和骨料業務平臺，將原來分散在各水泥公司的商品混凝土業務和骨料業務合并，推進實施統一運營模式、統一成本管控、統一營銷策略，實現更加精專的“子產業”專業化整合。

聚焦上市公司價值提升 以專業化整合創建一流上市公司

始終堅持資產證券化的整合方向。中國建材在專業化整合過程中，始終堅持將非上市資產通過證券化增強流動性的整合方向，讓國有資產、非國有資產通過資本市場實現價值發現。

始終堅持維護上市公司市值穩定。中國建材開展的專業化整合均依托上市公司實施，需要高度重視上市公司的市值穩定。在重組過程中，中國建材通過優化股權方案，使上市公司股東能夠分享業務的效益增長，維持其市值穩定。

始終堅持互利共贏。中國建材立足于從戰略高度、參與各方角度去思考整合大局，綜合考慮股價表現、業務和財務情況、未來增長預期以及過往可比交易的定價情況，兼顧各方股東的利益來確定方案，使專業化整合能夠順利推進。注重與監管機構溝通，通過拜訪主管部門、開展多輪溝通、積極解答疑惑，爭取監管機構的支持。注重與投資者溝通，向投資者講述極具吸引力的投資邏輯，開展周密的路演和市場公關，使投資人充分了解整合后的戰略方向、協同效應和潛在價值提升。

聚焦多方合作 共同做強做大國有資本和國有企業

加強央企之間的合作。中國建材重組上市公司過程中，通過與央企集團深度合作實現雙贏。一方面提高了國有資本流動性；另一方面將實現產業鏈上下游的合作貫通，強化協同，使央企集團主業迸發新的活力，實現互利共贏；并且有利于解決同業競爭問題、兌現資本市場承諾。

加強央地之間的合作。中國建材整合過程也得到了地方國資委的大力支持，合作帶來的產業協同效應將推動當地產業的長期發展，共同推動地方的經濟和相關產業發展，也將促進當地產業結構轉型。通過一次次專業化整合，中國建材與地方政府的合作關系得到了進一步加強。