開局之年，“國企改革三年行動”正向縱深推進；奮進之時，中國東航改革拓展深化奮勇爭先。

剛剛過去的2021年，中國東航黨組堅持深化供給側結構性改革，嚴格落實“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”的要求，把2021年作為“國企改革三年行動”的攻堅之年、決戰之年，全面推進深化改革。

剛剛過去的2021年，中國東航發揮改革先導、突破、重塑的重大作用，克服疫情影響，沖破束縛、突破藩籬，推動深化改革向深層次挺進、不斷落地落實。一系列改革成果釋放了發展活力、增強了發展后勁。改革如大潮涌動、勢如破竹，描繪高質量發展新進步、新圖景。

凝心聚力，奏響改革“主旋律”

踏上全面建設社會主義現代化強國新征程，國有企業唯有深化改革、持續改革，才能更好地擔負起國有企業的責任與使命。中國東航堅定改革是必由之路、活力之源的重要認識，凝聚起全集團要改革、推改革的濃郁氛圍和磅礴力量。

中國東航黨組持續加強改革的組織領導，把握改革方向、明確改革目標、研究改革問題、督查改革落實。每次都第一時間召開黨組會或組織黨組中心組學習，深入學習中央關于深化國有企業改革的重要指示批示精神，研究貫徹落實措施，確保改革正確方向，推進改革走深走實。公司領導瞄準目標、擔起責任，推進分管領域重大改革快起步、行得穩。

中國東航圍繞建立推進機制、任務全面完成、固化改革成果的階段性工作安排，作出一系列重要部署，建立一系列推進機制。共召開28次重要會議，對重點任務全面部署；建立黨組每季度聽取匯報機制、雙周例會機制、銷號管理機制、調研督導機制、經驗交流機制“五大機制”。10個方面、50個類別、158項目重點任務、415條改革舉措全面完成。

全集團直屬公司、單位均制定方案、完善機制抓改革，形成上下貫通的改革格局。參與改革專項工程企業改革當先、行動率先。東航物流通過混改活力效率明顯增強，2021年6月份在上交所主板掛牌上市，標志著中國東航成為首家實現航空客運和航空物流兩項核心主業“雙上市”的國有大型航空運輸集團；中國聯合航空作為混改試點和“雙百企業”企業，深耕三項制度改革、積極優化成本結構、重塑基地航網結構、加快商業模式落地，在改革的重點領域和關鍵環節取得突破；研發中心大力深化科改行動，已明確的重點任務逐項落實，平臺作用、先導作用充分顯現。

從抓自身改革到放眼國資國企系統改革，中國東航還于2021年12月成功參股中國物流集團，為暢通國內國際雙循環，加快調整業務結構和產業布局，助力構建安全、可靠、高效的現代流通體系發揮民航央企的積極作用。

建形塑魂，把握改革“定盤星”

制度是統領性、根本性的改革。中國東航牢牢把握“央企姓黨”這一根本屬性，把堅持黨的領導、加強黨的建設作為紅色基因，讓高質量黨建引領保障高質量發展。按照“國企改革三年行動”要求，中國東航把完善中國特色現代企業制度作為最重要的任務，尤其明確了黨的組織體系的法定地位，出臺頂層設計方案，切實發揮集團黨組把方向、管大局、促落實的領導作用。

中國東航在公司章程中確立集團黨組在公司治理中的法定地位，把黨組領導作用、領導體制、主要職責納入公司章程。按照中央《關于中央企業在完善公司治理中加強黨的領導的意見》精神，制定集團公司前置研究討論事項清單，修訂集團公司“三重一大”事項清單，細化具體決策事項；出臺《中共中國東方航空集團有限公司黨組關于各投資公司在完善公司治理中加強黨的領導的意見》，指導推動重要子企業加強黨的領導、完善公司治理、健全“三重一大”決策體系，通過企業自查、開展抽查、整改落實、形成報告，確保各治理主體的決策行為規范清晰、決策流程銜接有序。

中國東航在股權多元化改革后，建立規范、盡責、多元、高效的董事會運作體系，意義重大。中國東航把董事會建設擺上重要日程，系統謀劃、分層實施。面向子企業董事長加強培訓與經驗交流，促進履職盡責。采用專門會議與董事會等多種形式，與國資委派駐中國東航的外部董事進行交流，出臺加強董事會建設的系統思路。建立完善董事會授權管理制度，依法明確董事會對經理層的授權原則和授權責任，科學確定授權事項范圍，健全授權管理機制。云南公司董事長介紹，以完善中國特色現代企業制度為契機，云南公司完善了11項制度，將最新要求和精神細化到治理方案中，實現了公司法人治理結構的有效運轉。

為有效激發子企業的動力和活力，制定《中國東方航空集團有限公司落實重要子企業董事會職權工作方案》，指導推動重要子企業落實董事會六項職權。針對不同的管控事項，實施分類規范行權，壓縮對子企業的行政管理路徑，實現企業治理行權路徑向“管理型+治理型”行權的轉變。

破舊立新，挺進改革“深水區”

提高效率、增強活力，形成更高質量的投入產出關系，是改革的重要切口之一。中國東航把深化三項制度改革作為重頭戲，以任期制和契約化為切入點，大力度推進，煥發改革發展的新活力。

中國東航在推行任期制和契約化管理伊始，就明確提出全面推行、全面覆蓋的目標，按照穩妥有序、把握本質、做精做細的要求，全面推行。

2021年1月19日新年伊始，一場簡樸而隆重的簽約儀式在“東航之家”舉行。中國東航領導分別與研發中心、中國聯合航空總經理簽署聘任協議書和業績責任書，標志著集團按“契約化管理、差異化薪酬、合同化退出”原則，正式拉開推行任期制和契約化管理序幕。一年來，集團并表子企業97.82%全面完成簽約。同時，在各級子企業全面推行的基礎上，將主業東航股份下屬非法人企業的分公司和業務單位全部納入推行范圍，制定辦法、全面組織、全部簽約。

契約之變。相比過去的績效考核，任期制和契約化管理增加了任期合約，要求制定的年度目標和任期目標要有摸高機制，挑戰更高經營目標。年度考核以效益為導向，任期考核以戰略為導向，作為薪酬激勵、崗位聘任的主要依據。與過去兌現績效的多少相比，考核更嚴格、更剛性；如果沒有完成指標，績效兌現為零。“簽了和沒簽大不一樣！”中國聯合航空負責人在交流經驗時發出如此感嘆。

管理之變。在推行任期制和契約化管理的過程中，要求配套進行權責手冊、薪酬方案、考核方案等配套制度建設，使簽約人的責權利相對應，考核兌現有法可依、有理有據。中國東航在推行過程中，要求全面完善如總經理工作制度等配套管理制度。

壓力之變。按照任期制和契約化管理的強激勵、硬約束要求，必須要全面強化退出機制，在方案上、合約中均要有“年度考核達不到百分制的70分”“年度主要指標達不到70%”退出的“雙70”退出條款規定，當管理人員在任期內連續考核不達標時必須退出。

多措并舉，攻堅改革“突破口”

全面深化改革，重點不僅在深化，也在全面。中國東航既抓關鍵主體、關鍵環節，更在許多領域深化改革，點面結合、帶動全局。

深化科創改革夯實基礎。國有企業承擔著加快打造原創技術“策源地”、強化關鍵核心技術攻關的重大責任。中國東航把科技創新作為重要突破口，成立科技創新委員會，建立例會機制、項目機制等一系列配套制度，推出一系列舉措，收獲了一批直觀顯著、業界領先的信息化建設成果：“首見乘務員”服務模式在越來越多的機場出現，“刷臉”可以實現值機、托運、登機的全流程自助化出行，“東航5G智慧實驗室”“國產民機智慧運營實驗室”相繼籌建，科創平臺日漸豐富。

深化管理改革追求一流。加強管理是企業永恒的主題，也是中國東航堅持不懈持續努力的方向。中國東航對標行業內外標桿企業，著重補短板、強弱項、煅長板，構建定量定性相結合的世界一流內外雙層指標體系。按照對標世界一流管理提升行動實施方案的“十大任務”，細化227項具體舉措，任務完成率達80%以上，方向堅定、成果鞏固。

深化模式改革提速增質。打造“總部管總、條線主建、分（子）公司和分支機構主戰”管控模式，是有著濃郁東航特色的改革舉措。充分利用改革例會機制，分別圍繞“管總”“主建”“主戰”進行研討，明確繼續夯實的思路方法。提出著力打造“政治能力強、戰略統領力強、統籌組織力強、資源配置力強、風險防控力強”的堅強公司總部。深化各業務單位“主建”職能，把握“盡責、強建、優聯”基準，擔負起業務能力的建設和所在業務系統發展的責任。各分（子）公司立足“主戰”定位，統籌全局與局部、統籌資源與效率、統籌精細與務實，在安全生產、運行保障、市場營銷、客戶服務、資源配置、后勤支持等方面凸顯作用，煥然一新。

改革關頭勇者勝，改革永遠在路上。2022年將是“國企改革三年行動”全面收官、圓滿收獲之年。中國東航將堅定“國企改革三年行動”進行到底的決心，踏出氣勢如虹的步伐、爭取百花齊放的成果，在高質量發展大道上奮勇前行，以優異的改革業績迎接黨的二十大勝利召開。