無線網絡技術更是降低了人們進行信息搜尋和交流的成本。無論何時、何地，人們正在通過無線網絡更緊密地相互聯系在一起，數十億人能夠進行實時信息溝通和商品交易的場景就在眼前。

管理變革更多體現在企業內外部關系的變化上。在這樣的情境下，企業將處于一個全新的“商業生態”之中。消費者具有了更大的選擇權、更強的影響力，對體現價值觀念的商品要求更高；企業與企業之間交易成本大幅降低，以及客戶對響應速度要求的提高，促使企業從追求“內在一體化”轉向“合作制造”；企業內部對透明度的要求越來越高，對部門或團隊間協同的即時性要求更高，組織層級已成為障礙，節點、節點連接和動態組網成為必需；除了掙工資，員工對公平性和價值感的追求更高，“雇傭關系”已經不是企業和員工間關系自然的適當形式。

未來管理變革的邏輯是社會資源“再平衡”。近一百年的管理變革，基本上是遵循管理職能“再平衡”的邏輯，主要是基于法約爾提出的五大管理職能進行管理職能的增減，以及管理職能間的調整和組合。這一邏輯已經很難指導今天的管理變革。面對企業內外部關系的顛覆性變化，企業邊界在發生動態變化，企業僅僅依靠內部資源、既有資源已經很難再創造價值。這就要求企業從社會的角度認識“資源”，去認識企業的價值創造、傳遞以及獲取。在全新的“商業生態”中，需要正確處理企業內部資源和消費者（用戶）資源關系、企業和企業之間的資源協同整合的關系、企業既有資源和新創資源的關系、企業內部中高層資源和基層資源的關系，這就是社會資源“再平衡”。

按照社會資源“再平衡”的變革邏輯，消費者（用戶）資源就應該內化為企業的戰略性資源；企業與企業之間應該尋找有效的“資源互補”，共同為消費者創造價值；企業既有的資源有可能成為價值創造的障礙，而更應聚焦在新創資源上；打破層級分割，實現資源下沉，也成為企業內部協同的重要路徑。按照這一邏輯，“社會制造”、“平臺型企業”、“網絡組織”、“開放式創新”等等，都已成為管理變革的熱詞。

　　企業制造vs社會制造

企業創造、傳遞和獲取價值的方式在發生變化。企業先制造后銷售給消費者的傳統方式，將會被消費者“我的產品、我制造”理念所替代，消費者參與價值形成過程的作用進一步彰顯。在價值鏈上，消費者已不僅是一個購買者，而且還是價值的共同創造者和分享者。“制造”不再是由企業單獨完成，“制造”的社會屬性在逐步放大，并超越當下我們對于“社交媒體”的理解和應用。

“微制造”組織大量出現。計算機模擬仿真技術、數字制造、3D打印和云計算技術的應用，使得“制造”與“消費者”距離被無限拉近。一個現在看來較為極端的例子，就是以個人和家庭為單位的“微制造”組織的大量出現，個性化制造得以實現。人們擔心的設計和制造成本障礙，都將隨著上述技術的應用和發展逐步淡化。

“并行”創新和“開放式”創新。隨著全過程數字制造技術的成熟，“設計、開發和制造”的一體化產品發展將使傳統的“線性”創新過程變為一體化的“并行”創新過程，“制造”直接成為創新的一部分。同時，創新不是“封閉”的，而是面向全社會“開放”的，整合、集成最優質的創新資源變得更加重要。

　　大型企業vs平臺型企業

戴爾說過一句話，“每當我的電腦降價時，戴爾股票就會降。但是，每當索尼游戲機在降價時，索尼股票卻在上漲。如果你不明白其中的道理，就只能和我一樣去賣電腦了”。這句話點明了傳統大型企業和平臺型企業之間盈利模式的差異。現在的管理知識多源于前兩次工業革命背景下大型企業或巨型企業的成功經驗，科層理論、科學管理、事業部組織都是曾經的經典。“第三次工業革命”背景下，這些理論的適用性受到了挑戰。

未來企業間競爭是平臺競爭。面對新的商業生態，市場交易復雜性大大提升，企業必須進行盈利模式創新：從僅關注單邊交易到關注雙邊甚至多邊交易，從注重單邊網絡效應到關注雙邊網絡效應。在蘋果公司市值大大超過美孚石油公司這一標志性事件的背后，我們看到的不僅是蘋果手機，更看到APP Store下載量突破300億，應用總數達65萬種，涉及約120個國家的開發者（截至2012年6月12日）。業界有人總結：昨天看諾基亞，今天看蘋果，未來看安卓。平臺型企業的故事在繼續書寫。