國企改革，關鍵在人。

國企深化改革進入“深水區”，面臨的都是難啃的“硬骨頭”。建設世界一流企業，廣東機場集團如何破題？廣東機場集團相關負責人給出的回答是——從三項制度改革破冰。此次改革涉及面之廣、變革之深、難度之大，在該集團歷史上是前所未有的。

廣東機場集團在物流公司經營班子率先實現“全體起立”公開競聘，從外部引入行業領軍人才，原經理層成員50%退出。物流公司新班子到位3個多月后，就接連開創了國際貨運航線“三天三線”“三天五線”新紀錄，由此在廣州航空貨運市場乃至廣州國際航空樞紐建設方面激發了鯰魚效應。

廣東機場集團的改革，是三項制度改革的精彩縮影。“勞動、人事、分配三項制度改革全面突圍。”廣東省國資委負責人表示，廣東省屬企業在全國率先實現經理層成員任期制和契約化管理全覆蓋，各層級企業全面建立公開招聘、競爭上崗、末等調整和不勝任退出機制，100%實行公開招聘和全員績效考核。

黨的二十屆三中全會提出“深化國有企業工資決定機制改革”。國有企業改革深化提升行動2024年第三次專題推進會透露，國有企業必須普遍推行末等調整和不勝任退出制度，真正體現強激勵硬約束。

市場化攬才激活“一池春水”

2020年7月，深圳發出了一則重磅消息——深投控、深業集團等8家市屬國企，面向全球選聘17名高管，吸引了海內外近千名人士角逐。這是深圳建市以來力度最大的全球市場化選聘，甚至首開選聘境外人士擔任市管企業總經理的先河，充分體現了深圳是一個開放、包容、真誠渴望人才的城市。

2021年5月，國資大市廣州也拿出刷爆朋友圈的“大招”——廣汽集團、越秀集團等近80家市屬國有企業，拿出了130個崗位向全球發出“攬才令”。“這些崗位，包含了50多個市屬企業總經理、副總經理的職位。可以說基本覆蓋了廣州全部市屬企業集團。”廣州市國資委相關負責人說，選聘職位之多、層次之高、力度之大，為廣州國資國企歷次市場化選聘之最。

市場化選人用人，已在廣東各級國企遍地開花。

在廣東省屬企業中，廣東廣新控股集團是國企經理人改革探索的先行者。早在2017年，廣東廣新控股集團就開始探索在個別企業、個別崗位試點推行市場化選聘經營班子的改革。

廣東廣新控股集團負責人表示，針對集團產業投資、資本運營、科技創新等高層次人才短缺問題，按照“人選來源市場、結果市場檢驗、薪酬市場決定、業績決定去留”的原則，發揮黨委領導把關作用，積極探索市場化選聘職業經理人，奔著解決難題找人，扛著責任目標上崗，形成管理更市場、考核更嚴格、激勵更靈活、退出更剛性的職業經理人管理模式。

這種打破“體制內外”局限的做法，讓廣東廣新控股集團的改革逐漸步入正軌。近年來該集團通過市場化引進了19名職業經理人，約占中層及以上干部數量的六分之一。如今擔任企業戰略管理部總經理的高上，就是以市場化選聘的方式從中集海洋工程有限公司引進來的。

市場化選聘，破除了傳統用人體制的約束，打開了廣東國企引進各類優秀人才的大門。各級國企拿出一批關鍵職位，吸引和聚集一批年輕化、專業化、國際化的高級經營管理人才，為企業的干部隊伍注入了“新鮮血液”。

“能上能下”激發鯰魚效應

選人用人的關鍵，在于引入競爭機制。

去年8月，一則新聞瞬間點燃了廣東廣晟控股集團全體員工的激情：推進公開PK比選，選強選優選專所屬企業班子。

40多歲的李程是畢業于武漢大學高分子專業的博士，有著多年的研發、管理經驗，曾帶領團隊破解半導體照明等領域“卡脖子”技術。他從激烈的競爭中脫穎而出，擔任風華高科黨委書記、董事長。梳理企業弊病降低產品不良率，開辟新能源車相關產品的新賽道……李程上任后大刀闊斧帶來了諸多新氣象。今年上半年，風華高科實現凈利潤同比增長143.56%，一舉走出利潤低谷。

“風華高科的巨變，關鍵在于配備了專業的‘領頭羊’。”廣東廣晟控股集團負責人表示，改革后，二級企業新領導班子職數從116個壓減到92個，壓減了24名。平均年齡由51.8歲降到48.1歲，降了3.7歲。研究生以上學歷和副高以上專業職稱人員52人，占比61.2%，提高了23%。新一輪班子的配備使企業面貌煥然一新。

同樣轟轟烈烈的改革故事，也在廣東機場集團上演。

廣東機場集團實現“全體起立”公開競聘，從外部引入行業領軍人才。“在招聘英雄令剛放出時，很多人都不敢相信作為國企的機場企業，會把公司經營班子崗位拿出來對外公開競聘。”相關負責人說，“但我們就這么做了。只要機制體制松綁，筑巢引鳳群賢畢至，國企在搏擊市場中同樣可以大有作為。”

今年上半年，白云機場貨郵吞吐量達114萬噸，同比增長25.5%，在境內貨郵量排名前三的機場中處于領先。“這樣的增長勢頭，證明我們的改革是正確和有實效的。”蔡治洲說。

廣東省國資委印發了《省屬企業深化三項制度改革工作指引》《省屬企業三項制度改革評估辦法（試行）》等政策，實施改革攻堅專項行動。廣東國有企業牢牢把握住去行政化的改革方向，如今普遍建立了更市場化、更開放的選人用人體系，讓能者上、庸者下，真正發揮了“鯰魚效應”，讓企業“活”了起來。

以實績論英雄

一流的企業，離不開一流的人才。怎樣才能釋放人才潛力？以實績論英雄，是提升國企活力、效率的關鍵一環。

廣東粵海控股集團的“三能”改革走在全國前列。為解決“大企業病”問題，廣東粵海控股集團明確了管理人員崗位調整退出的50種情形，推行干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減等“三能”改革。

“干得好就激勵，干不好就調整。”廣東粵海控股集團負責人表示，國企改革三年行動開展以來，對工作表現欠佳的195名各級企業班子成員及中層管理人員予以降職或調整，其中二級公司班子成員37人、總部部門負責人11人，分別占總職數近35%、近25%。全集團因不勝任崗位、考核末位或業績不達標等被辭退、解聘的員工共計457人。特別是薪酬激勵制度真正跟效益掛鉤，多勞多得。

該負責人直言，得益于鏗鏘有力的激勵約束組合拳的實施，粵海業務近年來實現了快速發展。特別是粵海水務板塊，自2016年試行市場化激勵機制以來，僅用7年時間，就從相對單一的對香港供水業務，發展成為集自來水經營、污水處理等于一體的全國性綜合水務運營商，2022年水處理規模躍居全國第一。

在國務院國有企業改革領導小組“雙百企業”三項制度改革專項評估中，廣東粵海控股集團獲A等級。

“以實績論英雄”打破了崗位的鐵交椅，激活了廣東國企“一池春水”，持續釋放出國企干部人才隊伍的內生動力和發展活力。

“我們將經理層成員任期制和契約化管理工作，作為激發企業內生活力動力的關鍵舉措。”廣東建工控股集團負責人表示，通過強化崗位管理、以績定薪、打好各項激勵“組合拳”、建立剛性退出機制，圍繞“干部能上能下、職工能進能出、收入能增能減”持續攻堅。

“在加大業績考核比重之下，集團二級企業負責人實際薪酬差距高達3倍多。”據介紹，改革大大激發了大家的干勁。近年來，該集團生產經營主要指標均實現兩位數增長，總資產和承接工程任務量雙雙突破千億元大關。

根據國有企業改革深化提升行動2024年第三次專題推進會透露的信息，國有企業必須普遍推行末等調整和不勝任退出制度。同時要防止簡單以調整退出比例劃線、搞“一刀切”，真正體現強激勵硬約束。“我們將繼續深化市場化機制改革，重點抓好國企改革專項工程，充分激發國企活力。”廣東省國資委負責人表示。（文章來源：廣東省國資委）