國家能源投資集團有限責任公司（以下簡稱國家能源集團）全面貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國有企業改革深化提升行動的重大決策部署，牢牢扭住經理層成員任期制和契約化管理“牛鼻子”，以上率下推動三項制度改革走深走實。2023年底，國家能源集團將任期制和契約化管理由經理層縱向延伸至全部中層管理人員，實現了更廣覆蓋。2024年以來，國家能源集團聚焦黨組管理干部精準發力，開發建設任期制和契約化管理系統，打造“三化”管理新模式，進一步激發經理層成員的活力動力。

全面覆蓋，精準施策，推動指標體系標準化

堅持問題導向，聚焦各子分公司經理層成員契約指標內容龐雜、規則各異等問題，將集團公司整體發展戰略與各子分公司生產經營深度融合，構建標準化指標體系。一是深入調研，規范編制指標庫。對煤電化運等七大板塊展開全覆蓋式調研，收集整理年度、任期經營業績指標5236條。全面梳理各產業主營業務屬性，充分考慮同一產業內、不同企業間指標的共通性，通過合并同類項、規范特色項、剔除低質項，尋找最大公約數，將指標總數精簡超三分之二至1675條，形成《國家能源集團經理層成員經營業績考核指標庫》，實現了指標體系的“瘦身提質”和規范統一。二是明確導向，精準劃分指標類型。將指標分為公共指標、個性指標、激勵指標和約束指標四種類型。其中，公共指標聚焦主責主業，全面承接國務院國資委和集團公司經營業績指標，并細化分解；個性指標突出經理層成員職責分工差異，強調精準化，確保責任落實到人；激勵指標向高水平研發平臺建設、關鍵核心技術攻關、戰新產業培育等方面取得的成效傾斜；約束指標強化對黨風廉政建設、生態環保、督辦工作落實等方面的考核管理。三是嚴格管控，科學設置計分規則。提高經理層成員主要個性指標權重，防止指標設置避重就輕；提高加分門檻，針對公共及個性指標，達到目標值只得基礎分，達到摸高值再按超額完成比例予以加分，激勵經理層成員全力以赴，挑戰更高目標；限制激勵指標的數量和得分上限，對于約束指標不設扣分下限，避免激勵約束失衡。

逐層穿透，壓實責任，推動工作流程規范化

針對子企業董事會對經理層成員“任期制和契約化管理指標審核不嚴格”“考核結果剛性兌現不到位”等共性難點，系統搭建“標準選用-專業審核-剛性考評”三大應用場景，構建角色獨立、權責清晰、銜接有序的流程體系。一是企業主“用”。利用指標庫，實現指標填報由自主制定轉變為標準選用，指標呈現由龐雜的紙質材料轉變為總覽網頁，子企業董事長隨時隨地線上審閱、一鍵提報，方式更加便捷高效，徹底解決了以往“沒時間審”“不方便審”“不仔細審”等問題，切實提高了董事長的參與度和重視度。二是中心主“審”。集團公司領導力建設與人才評價中心負責指標審核工作，指標分配由企業內部自審轉變為第三方專業研判，切實提高契約質量。2024年新一屆任期指標分配中，針對存在的“摸高值挑戰性不足”“加分易減分難”“重點工作未實現全覆蓋”等問題，中心駁回各子分公司指標提報180余次，指導修改指標近千條，堅決杜絕“一路綠燈”“走過場”，以高質量指標激發經理層成員干事創業精氣神。三是集團主“管”。全面統籌經理層成員考核工作，將“同一企業內副職間得分差距不低于5%”的管理要求內嵌為系統校驗邏輯，差距未拉開無法提報，推動企業主動提高管理標準和要求，讓不作為、慢作為、亂作為的工作態度和“一團和氣”的評分導向無處遁形。打通任期制和契約化管理系統與人力資源系統的數據壁壘，將有效成績引用到領導人員綜合考核評價中，真正做到考核結果的剛性兌現。

協同高效，融合共享，推動契約管理數智化

一是配置難度系數，防止“避難就易”。系統搭建指標難度分析模型，可根據指標歷年完成值及得分分布情況，輔助決策指標難度調節系數，經董事會研究決定后，賦0.8-1.2的區間值，實現業務分工的科學評價、任務指標的科學量化。同一企業可設置浮動調節系數的個性指標數量占比不得超過20%，考評模式更加精準立體，有效改變了副職之間任務指標“一把尺子衡量”“一刀切”的評價方式。二是多重智能校驗，避免“權責博弈”。系統內設置多項數據自動校驗規則，以信息化手段代替人工對各類指標數量、指標權重等基礎信息進行查驗。通過明確公共指標與個性指標互斥、經理層成員副職之間個性指標互斥、個性指標占比不低于50%等基本原則，確保指標各有側重、成員各負其責，有效防止多人共擔同一個性指標而導致的權責不清。三是動態監控預警，杜絕“突擊應付”。系統內設履約過程監控預警機制，對年度指標的季度完成情況、任期指標的年度完成情況進行動態實時監測。系統可根據指標目標值及現階段完成值自動計算，生成進度條，并定期推送企業董事長審閱，各項任務超前、滯后情況一目了然，便于董事會更有針對性地加大指導推動力度，確保經理層高質量完成經營目標。（文章來源：國家能源集團）