摘 要:激勵廣大干部擔當作為，打造一支政治過硬、適應新時代要求、具備領導現代化建設能力的干部隊伍，對全面建設社會主義現代化國家、以中國式現代化全面推進中華民族偉大復興意義重大。當前，干部激勵在前端設計、中端執行、后端效果等方面都存在一些挑戰，影響干部激勵成效的發揮。基于相關理論研究，可以構建出激勵干部擔當作為的“激勵內容—激勵過程—激勵情境”三維理論模型，進而從挖掘多樣化激勵內容、建立可持續激勵過程和建立強適配激勵情境三個方面提出激勵策略。
關鍵詞:干部 擔當作為 干部激勵 內生激勵 模型構建
【中圖分類號】D63 【文獻標識碼】A
黨員干部是黨和國家事業的中堅力量，激勵干部擔當作為，是推動黨和國家事業發展的迫切需要，是建設堪當民族復興重任的高素質干部隊伍的內在要求。黨的二十大報告指出：“全面建設社會主義現代化國家，必須有一支政治過硬、適應新時代要求、具備領導現代化建設能力的干部隊伍。”今年的政府工作報告中也指出，廣大干部要“提振干事創業的精氣神，真抓實干、埋頭苦干、善作善成”。新時代呼喚新擔當，新征程需要新作為。黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央對激勵干部擔當作為作出一系列重大決策部署。習近平總書記強調，“干事擔事，是干部的職責所在，也是價值所在”。領導干部是黨和國家事業發展的“關鍵少數”，是黨治國理政的中堅力量，如何對其擔當作為進行有效激勵，是干部隊伍建設的重要環節。
激勵干部擔當作為面臨的挑戰
現階段，廣大干部的擔當作為表現總體上與新時代新征程新任務的總體要求相適應，但仍有一些干部存在“多一事不如少一事”和“與其干多錯多，不如少干不錯”等心態，不敢擔當、不愿作為。面對這些問題，國家作出了諸多激勵干部擔當作為的制度設計，如要求堅持德才兼備、以德為先、五湖四海、任人唯賢；樹立選人用人正確導向，選拔忠誠干凈擔當的高素質專業化干部；引導干部樹立和踐行正確政績觀，推動干部能上能下、能進能出，形成能者上、優者獎、庸者下、劣者汰的良好局面；落實“三個區分開來”，激勵干部敢于擔當、積極作為等。但整體上看仍存在三個方面的問題：
第一，干部激勵前端政策設計問題。主要表現在干部個人需求多樣性與組織激勵手段有限性之間的矛盾、個人需求差異性與組織同一性之間的矛盾、個人需求即時性與組織激勵實施滯后性之間的矛盾。
第二，干部激勵中端執行實施問題。即便設置了嚴格的干部激勵政策，但在具體的落地執行中卻存在“人情化”代替“制度化”問題，在規約和激勵之間反復搖擺，造成了激勵泛化、激勵異化、激勵軟化等非預期性后果。同時，物質激勵代替精神激勵的“簡單化”取向，也使得激勵效果難以為繼。而隨著公共輿論和問責力度的持續強化，干部的行為也發生了“從邀功到避責”的變化，表現出一定程度的“經濟人”特征，這也讓激勵變得愈發復雜。
第三，干部激勵后端的效果偏差問題。已有研究關注到，干部的年齡、代理鏈條、組合方式等原因都會影響激勵的效果。綜合來看，干部的激勵失效可能是主觀激勵與客觀激勵之間、顯性激勵與隱性激勵之間、獨立激勵與合作激勵之間、經濟激勵與心理激勵之間存在矛盾的綜合結果。
在上述三方面問題的共同作用下，激勵失效可能導致干部陷入“為官亂為”和“有官不為”的“鐘擺怪圈”之中，打破干部激勵的義利平衡、正負平衡和內外平衡。
激勵干部擔當作為的三維理論模型
激勵的復雜性和動態性決定了激勵是公共部門管理面臨的最大挑戰之一，也是學者研究最多的領域之一，開發出了眾多的激勵理論，如自我決定理論、目標設置理論、需要層次理論和公平理論等。基于上述理論研究，本文構建出“激勵內容—激勵過程—激勵情境”的三維理論模型（見圖1）。
第一，從激勵內容的角度探索激勵方法，也就是了解個體的渴望和需求，通過滿足人的各類需求產生激勵。需求因人而異，不同年齡、層級，不同工作性質，不同性格、智商和知覺特征的干部需求存在很大差別。反映不同需求激勵的典型理論是自我確定理論，指出激勵內容可以分成內生激勵和外部激勵兩方面。內生激勵一方面源于干部內心對“人盡其才”的自我滿足，另一方面源于干部內心對“學習成長”的自我要求。外部激勵一方面依賴于嚴格的監督管理制度，另一方面也依托穩步提升的薪酬和職務。對于干部而言，外部激勵是比較基礎的激勵內容，在很大程度上依賴于體制機制，而內生激勵是更有力量、也是組織有自由度進行調整的激勵。因此，制定激勵策略可以考慮在外部激勵與內生激勵相結合的基礎上，由外部激勵向內生激勵發展和轉變。
第二，激勵的復雜和動態性主要體現于激勵的過程。關于激勵過程的理論也很多，目標設定是較為典型的一種，例如自我約束理論與行為控制理論等。目標的選擇決定了干部是否選擇擔當，特別是當外界的約束比較大的時候，干部要選擇是否擔當、擔當什么、怎樣擔當。目標選擇也會影響干部對績效水平，亦即“作為”水平的不同追求，例如是追求卓越，還是追求良好甚至合格。其中，績效目標、態度目標和知識技能目標，成為了激勵過程中最需關注的三重要素。
第三，激勵必須依托情境支撐。某種意義上，激勵情境自然孕育激勵路徑與激勵效果，并且直接影響了工作動機和工作績效。外部情境要素主要聚焦于兩個核心：一個是工作本身，另一個是組織情境。基于工作特征模型，工作本身的豐富性、合理化、趣味性和意義感就可以激勵個體產生成就動機，因此可以致力于工作科學性與合理化設計。組織情景包含了與工作相關的其他因素，如上級的領導風格、上下級關系、團隊內部的沖突或者團隊凝聚力都會影響個體的工作動機。此外，組織情境也通過組織文化、工作氛圍加以體現，組織制度的公平性也在很大程度上影響了干部激勵的深層效果。總體來看，工作特征、領導特質和組織文化是構成激勵情境的三重要素。
干部擔當作為激勵策略分析
挖掘多樣化激勵內容
激勵內容指干部在政府組織中所關注的特定需求，既包含能夠產生內生激勵的需求，也包含能夠產生外部激勵的需求。要激勵廣大干部擔當作為，必須充分挖掘干部的需求類型，制定有針對性的激勵策略。就能夠產生內生激勵的需求來說，干部會關注自身價值的發揮與自身的成長與發展。因此，一方面，可以通過實現干部與其所在職位的有效匹配，從而推動其自身潛在特質的充分激發。這需要政府部門在用人時保有足夠的寬容度。因為崗位與干部的數量多、類型復雜，不能保證所有的崗位都人崗匹配。當干部在某一職位上表現不足時，應當考慮將其調往其他崗位繼續加以鍛煉，而不是“一竿子打死”。同時要逐步建立有關崗位與人員信息的檔案庫，從而為人職匹配的成功實現奠定基礎。另一方面，要有意識地對廣大干部進行各項能力提升訓練。可以通過提供更具挑戰性的項目機會以及經常性的培訓活動等不斷促進干部的能力提升。領導也要在日常工作中加強引導指導，促進干部的成長與發展。
就能夠產生外部激勵的需求來說，干部最傳統的需求來自于對薪酬水平提升與職務晉升的渴望。在針對此設計激勵制度時應當注意以下幾點：
第一，激勵制度應首先保證廣大干部體面的生活水平。要在合理合法的范圍內，依據當地人均收入水平與財政的實際情況為廣大干部提供相應的基本薪酬和福利保障。這兩項雖不是績效工資的一部分，但是其一方面可以使干部不必為自己的日常生活而擔憂，從而全身心地投入到工作當中去；另一方面體現了對干部個體價值的認可，使其更加努力為黨和人民的事業而奮斗。
第二，應探索建立干部績效薪酬制度。應鼓勵各地在符合當地財政條件且合理合法的情況下探索建立適當的績效薪酬管理制度，使“干多干少”“干好干壞”有所區分，使已經沒有晉升希望的干部也能找到擔當作為的外在動力。
第三，適當建立職務職級晉升積分制。由于職務的數量是有限的，且許多時候職級的晉升只是伴隨工齡增長的必然事件，此兩項要素的作用大多在干部還有晉升的希望時，以及在職級晉升的關鍵考核期內才顯著。因此，建議適當建立職務職級晉升積分制，在對各單位的日常工作進行詳細分析后，對一些能夠凸顯干部擔當作為表現的關鍵事件賦以分值，通過不同干部間積分的對比，以及干部積分與基線標準的對比決定職務職級晉升的人選。同時，為了不使廣大干部因過度關注關鍵事件而忽視其他工作，應規定在其他工作出現事故時予以減分處理。
第四，有效問責制度的設計也能發揮一定程度的激勵作用。一方面，問責制度會通過負強化機制作用，使廣大干部為努力避免處分或革職等不利后果而主動承擔起工作責任，想辦法落實工作任務并排除工作隱患。另一方面，監督問責的強化會給予干部更多在領導面前表現的機會，以及更多的晉升機會，如果干部具有足夠的能力承擔相應的工作，其會積極擔當作為。不過，問責機制的使用需要適度，以免使廣大干部產生疲憊與麻木感，從而失去擔當作為的動力。
建立可持續激勵過程
現階段可持續激勵過程的建立，需要著重發揮內生激勵的核心作用。干部的外部激勵如薪酬收入、職務職稱晉升是激勵干部擔當作為的重要抓手，但實際中都存在一定的限制。薪酬績效方面，一方面干部的薪酬收入有著明文規定的標準與限制；另一方面由于工作任務的難衡量性與財政資金使用的明確限制，單憑績效薪酬水平的調整難以充分實現對廣大干部擔當作為的激勵作用，導致現實中時常出現“干與不干一個樣，干多干少一個樣”。調研發現，這樣的情況在中西部經濟發展水平較為落后的地區更為普遍。而干部的職務晉升機會相對較少，且職級的晉升對大多數干部來講是一種在不犯錯誤情況下的必然結果。這樣會使廣大干部產生“與其干多錯多，還不如少干保穩”的心態，不利于廣大干部擔當作為的展現。因此，要著重發揮內生激勵的核心作用，實現干部激勵目的。
依據目標設定理論，已設定的目標本身就能夠因為其未被實現而對個體產生需求未滿足的剝奪感，從而促使個體追求目標的實現、對個體產生激勵。面對一些沒有明確衡量標準，同時又不適宜設定“軍令狀”的工作任務，上級領導可以通過文件、會議、一對一面談等多種形式，向下級干部描繪與設定理想績效目標。要讓干部對其所要實現的目標產生認同感，而不是被迫接受相應目標。只有這樣，這一目標才能成為干部主動追求的、“懸而未決的心病”，督促其采取行動加以解決。就態度目標而言，要進一步加強針對廣大干部的初心使命與理想信念教育，要使廣大干部深刻認識到黨的干部所需肩負的使命、責任與義務。一方面可以組織開展專題培訓，系統性地提升廣大干部的認識深度，督促其真學、真懂、真信；另一方面要在日常工作中充分發揮黨的領導的作用，督促廣大黨員干部嚴格遵守黨紀，堅決執行與落實黨中央的各項決定與政策，同時在工作中充分認識到黨員和干部身份所需要發揮的先鋒模范作用和骨干作用。通過上述措施，廣大干部會在日常工作中時常反思自身實際工作態度與要求的差距，進而激勵廣大干部積極擔當，勇于作為。就知識技能目標而言，要通過教育引導，使廣大干部明確自身知識技能水平與工作崗位所要求標準之間的差距，進而激發他們努力提升自身知識水平、技能能力，并在這一過程中不斷提升自我效能感，更多地展現擔當作為。
基于此，需要以內生激勵為核心，逐步建立起能夠充分發揮內生激勵作用的干部績效管理制度。這就要將對工作業績的關注，同對內生激勵的關注相結合，將干部工作業績的產生建立在充分激發其自主自愿的積極工作態度，發揮自身知識與技能，推動工作執行與落實的基礎上。當前，建立這一內生激勵制度的關鍵在于針對特定任務制定科學合理的績效考核指標體系。因此，可以發布相關課題項目，或者是組建專門的“政府部門績效考核指標體系研究院”以組織專門力量促進上述問題的有效解決。
建立強適配激勵情境
欲要使各項激勵措施發揮最大效果，必須使激勵情境同激勵措施及其目標相適配。可以從工作特征、領導特質和組織文化三個方面闡釋這一適配機制。
第一，設計能夠發揮自主性的工作任務。擔當作為需要廣大干部能夠在日常工作中掌握一定的自主權，能夠根據工作實際情況自主決定采取相應的措施。在日常管理中，要注重工作任務完整性的考慮，一方面要使干部的工作內容更為豐富，使其感受到自己的工作是重要的，且自身為組織所尊重和需要；另一方面要賦予干部一定的自主權和決定權，使其感受到自己不是一臺只需要嚴格執行各項指令的機器，而是需要充分發揮自身的主觀能動性，解決工作中的困難與挑戰。
第二，教育引導各級領導在工作中采用適當的領導風格。上級領導的作風與表現能夠為干部樹立榜樣，能夠為廣大干部提供支持、理解與包容，促使他們展現擔當作為。各級領導應通過變革進取型領導作用的發揮，助力下屬干部實現自己技能能力與精神境界的雙重提升，積極擔當作為；通過平臺型領導作用的發揮，為下屬干部擔當作為提供強有力的平臺支撐；通過包容型領導作用的發揮，免除下屬干部擔當作為的后顧之憂。
第三，打造鼓勵廣大干部擔當作為的組織文化。不同性質的單位具有不同的場景，不同的場景對干部的要求也是不一樣的。例如公檢法系統對干部擔當作為的要求，與民政部門對干部的此類要求是不同的。要結合本單位工作實際，圍繞黨的初心和使命以及擔當作為要求，制定本單位的使命、愿景與價值觀，并通過各類實踐活動的安排使其深入人心，最終形成鼓勵擔當作為的組織文化氛圍。同時，還可以通過鼓勵干部間的良性比學趕超，來打造鼓勵擔當作為的組織文化環境。一方面，可以針對不同類型的工作任務設置相適應的評比機制，使各級干部在“晉升壓力”“同輩壓力”“面子文化”等各類壓力的作用下積極展現擔當作為；另一方面，對于評比落后者不能簡單施以懲罰，而是要通過建立良好的反饋機制使其找到能夠改進的途徑與方式。只有兩個方面同時發力，才能夠打造一個良性比學趕超的促進干部擔當作為的文化環境。
總之，要深度挖掘能夠推動廣大干部展現責任擔當的激勵內容，并依此制定激勵制度；要為廣大干部設定來自績效、態度與知識技能三個方面的目標，注重發揮內生激勵的重要作用，循序漸進設計出能夠充分發揮內生激勵作用的干部績效管理制度；要從工作特征、領導特質和組織文化三個方面為促進干部擔當作為匹配適合的激勵情境。通過三維度措施的有機配合，打造一支“政治過硬、適應新時代要求、具備領導現代化建設能力的干部隊伍”，為全面建設社會主義現代化國家、全面推進中華民族偉大復興提供堅實力量。
【本文作者為 劉 穎，中國人民大學公共管理學院教授；王 鷺，福建師范大學馬克思主義學院副教授。中國人民大學公共管理學院博士研究生周航對本文亦有貢獻】
參考文獻
[1]胡在銘：《中層干部的多元化需求及激勵對策分析》，《領導科學》，2016年第27期。
[2]常妍、李一丹：《影響干部擔當作為的關鍵因素——當前干部考核存在的問題及治理》，《人民論壇》，2021年第9期。
[3]黃金蘭：《面子、人情的秩序功能及其當下變異》，《文史哲》，2017年第1期。
[4]郭劍鳴、蔡文婷：《規約與激勵：精準問責的二維邏輯及其實現機制》，《學習與探索》，2021年第7期。
[5]馬喜芳、鐘根元、顏世富：《組織激勵與領導風格協同對組織創造力影響機制研究》，《管理評論》，2018年第8期。
責編：董惠敏／美編：石 玉