2019年9月，長沙市政府印發(fā)《關(guān)于做好盤活存量國有資產(chǎn)工作的通知》，由長沙市國資委、市財政局等職能部門專業(yè)人員共同組成“三資”盤活工作專班，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全市“三資”盤活具體工作。
長沙市國資委連續(xù)四年推動市屬國有企業(yè)開展“三資”盤活工作，在現(xiàn)有“三資”盤活平臺上“借勢發(fā)力”，通過盤活資產(chǎn)增強(qiáng)資產(chǎn)到資金的流動性，增強(qiáng)自有營收、貢獻(xiàn)財政收入，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)優(yōu)化與政府財政支撐雙效共贏。2022年長沙市實現(xiàn)盤活“三資”收入248.26億元，其始終聚焦補(bǔ)短板的環(huán)節(jié)和利長遠(yuǎn)的導(dǎo)向，堅持盤活存量和做大增量有機(jī)結(jié)合，重點支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展，為保持經(jīng)濟(jì)增長提供了有效支撐。其中如長沙城發(fā)集團(tuán)助力國際交流區(qū)和馬欄山片區(qū)建設(shè)，通過一級土地整理增加市財政收入逾3億元，成為長沙市國資委向省內(nèi)和全國推介的盤活“三資”的創(chuàng)新案例之一。
作為目前長沙最大、湖南第二大的非金融類國企，長沙城發(fā)集團(tuán)于2019年由長沙城投和先導(dǎo)控股聯(lián)合重組而來，總資產(chǎn)超2500億元，目前開發(fā)片區(qū)達(dá)10個，其不斷強(qiáng)調(diào)深耕片區(qū)、產(chǎn)城融合，以城市功能提升為核心，并且深入貫徹“國有資源資產(chǎn)化、國有資產(chǎn)證券化、國有資金杠桿化”的“三資”盤活理念。
一、聚焦主業(yè)，優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，走好“三高四新”的融合轉(zhuǎn)型之路
長沙城發(fā)在十四五規(guī)劃期間，立足“三高四新”戰(zhàn)略，圍繞“融合創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展”的主題，聚焦城市資源和產(chǎn)業(yè)運營兩個核心，以打造“值得信賴的城市綜合運營服務(wù)商”為愿景，努力實現(xiàn)“讓城市生活更美好”的發(fā)展使命，實施“搭平臺、強(qiáng)鏈條、筑場景”三個策略，構(gòu)建城市開發(fā)、城市建設(shè)、城市運營和產(chǎn)融投資“一核三極”發(fā)展格局，專注于城市產(chǎn)業(yè)有機(jī)融合和長期價值的創(chuàng)造，形成專業(yè)運營服務(wù)、產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建的核心競爭優(yōu)勢，通過高質(zhì)量運營推動城市長期可持續(xù)發(fā)展。
（一）城市功能和產(chǎn)業(yè)資源協(xié)同發(fā)展，加強(qiáng)業(yè)務(wù)間體系協(xié)同
長沙城發(fā)以“城市開發(fā)”為“一核”，以“城市建設(shè)、城市運營、產(chǎn)融投資”為“三極”，搭建“開發(fā)－建設(shè)－運營－投資”的一體化發(fā)展鏈條。長沙城發(fā)在推動城市和產(chǎn)業(yè)資源整合運營的發(fā)展過程中，堅持聚焦主業(yè)，充分優(yōu)化業(yè)務(wù)發(fā)展格局，聚焦優(yōu)勢業(yè)務(wù)和潛力業(yè)務(wù)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)之間的體系協(xié)同，致力于打造城發(fā)特色產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)城市和產(chǎn)業(yè)的循環(huán)互補(bǔ)發(fā)展。
長沙城發(fā)的業(yè)務(wù)布局總結(jié)為四大關(guān)鍵詞：城市開發(fā)、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、片區(qū)生態(tài)和資產(chǎn)運營。對應(yīng)到各個業(yè)務(wù)板塊，都在往這四大關(guān)鍵詞發(fā)力，遵循“從舊基建到新基建、從建設(shè)端到運營端、從投資端到產(chǎn)業(yè)端”三個延伸的原則，提高資產(chǎn)運營效率。
第一，城市開發(fā)以產(chǎn)業(yè)為核、以民生為基、以市場為先。城市開發(fā)板塊作為集團(tuán)的“一核”，主要包括片區(qū)開發(fā)和城市更新，城市更新的核心其實是城市空間的功能結(jié)構(gòu)優(yōu)化、城市產(chǎn)業(yè)運營功能植入和提升、城市民生功能改善。長沙城發(fā)提出未來的城市更新一定是以產(chǎn)業(yè)為核、以民生為基、以市場為先。
長沙城發(fā)未來的城市更新，將進(jìn)一步探索政府引導(dǎo)、市場運作、多元參與、共同治理的“留改拆補(bǔ)”城市有機(jī)更新模式，聚焦傳統(tǒng)居民類歷史地段保護(hù)微更新，推動出臺《指導(dǎo)意見》，著力解決居住類地段改造中遇到的土地、資金等瓶頸問題。積極盤活存量土地資源，加大土地開發(fā)、出讓力度，完善土地出讓市場運行機(jī)制，實現(xiàn)以地生財、以城興城、產(chǎn)城融合。突出城市經(jīng)營高效化，推進(jìn)市場化運作，拓展融資渠道，實現(xiàn)資產(chǎn)產(chǎn)品化、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)資本化來推動城市發(fā)展，同一塊資產(chǎn)也盡可能用多元化手段進(jìn)行資本化，包括股權(quán)投資、期權(quán)投資、資本化投資、上市公司等方式。
第二，“策劃引領(lǐng)”和“串珠成線”打造核心競爭力的文旅產(chǎn)業(yè)。長沙城發(fā)的文旅產(chǎn)業(yè)是集團(tuán)未來發(fā)展重要的中堅力量之一。集團(tuán)下屬岳麓山文旅公司承擔(dān)了長沙市部分核心景區(qū)文旅資源的開發(fā)運營，定位打造省內(nèi)一流、全國知名文旅企業(yè)，其發(fā)展策略十分清晰，就是以“策劃引領(lǐng)”為核心，深挖文化資源，按照“文旅+”和“+文旅”產(chǎn)業(yè)深度融合的創(chuàng)新理念，通過專業(yè)化的運營，包括跨界運營、聯(lián)動運營、產(chǎn)品運營等，打造“文旅+資產(chǎn)+服務(wù)”融合發(fā)展平臺。
長沙是歷史文化名城，但文旅資源相對分散，被譽(yù)為散落的珍珠，岳麓山文旅公司按照“串珠成線，以線拓面”思路，著力打造富有底蘊內(nèi)涵和長沙特色的文旅產(chǎn)品體系，并通過豐富文旅業(yè)態(tài)、升級消費場景、創(chuàng)新產(chǎn)品供給，實現(xiàn)跨界融合和創(chuàng)新，激活文旅消費新引擎。比如“一江兩岸”燈光秀已成為網(wǎng)紅長沙的“新名片”，極大促進(jìn)長沙“夜經(jīng)濟(jì)”發(fā)展，進(jìn)一步提升長沙城市品質(zhì)、展示長沙城市活力；杜甫江閣項目成為長沙標(biāo)志性網(wǎng)紅打卡點，獲評首批湖南文旅消費“新生代·新場景”和長沙2023年十佳文旅消費新場景；《恰同學(xué)少年》青春劇場通過多種新媒體手段，打造“文化＋科技”新場景，獲評首批湖南文旅沉浸式體驗新空間，成為長沙文旅新名片。
第三，從片區(qū)和生態(tài)綜合價值出發(fā)，緊抱主業(yè)賦能集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)協(xié)同。長沙城發(fā)十分注重片區(qū)價值和整體生態(tài)價值。下屬能源公司在長沙城發(fā)就發(fā)揮三大核心作用，一個是收入主要貢獻(xiàn)單位，年營收達(dá)70億元；二是為城發(fā)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供高潛力和成長性轉(zhuǎn)型動力，其三大板塊包括交通能源、區(qū)域能源、能源科技，核心都是作為一流城市綜合能源服務(wù)商為片區(qū)開發(fā)賦能；三是在城發(fā)打造“值得信賴的城市綜合運營服務(wù)商”過程中，為市民提供節(jié)能降碳、性價比高的能源和降耗服務(wù)，比如位于瀏陽河畔的馬欄山視頻文創(chuàng)園，是國家級廣播電視產(chǎn)業(yè)園區(qū)，能源公司在這個高能耗的園區(qū)建設(shè)馬欄山區(qū)域能源站為片區(qū)70萬平方米物業(yè)供能，年減排二氧化碳1.5萬噸；湘江財富中心是長沙河西第一高樓，凱德壹中心作為該區(qū)域配套的大型商業(yè)綜合體擁有11萬平方米現(xiàn)代商業(yè)，能源公司利用先進(jìn)技術(shù)對其進(jìn)行節(jié)能科技改造，實現(xiàn)建筑系統(tǒng)節(jié)電23%。
在長沙洋湖片區(qū)主要以水生態(tài)構(gòu)建與修復(fù)、水環(huán)境治理、污水處理運營等為主營業(yè)務(wù)的再生水公司，更多地是衡量綜合價值，比如能給土地、產(chǎn)業(yè)帶來什么效益，期望進(jìn)一步提升城市品質(zhì)。洋湖再生水項目是集團(tuán)一核三極聯(lián)動業(yè)務(wù)的典型，負(fù)責(zé)片區(qū)污水處理、中水回用等業(yè)務(wù)，基于系統(tǒng)化、生態(tài)化、全域化的考慮，設(shè)計產(chǎn)能合計22萬噸/天，年收入約1.2億，利潤貢獻(xiàn)大，產(chǎn)權(quán)清晰、收益穩(wěn)定。
第四，輕資產(chǎn)運營主動向增值服務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈延伸、生態(tài)能力3.0升級。長沙城發(fā)下屬泓盈集團(tuán)是一家領(lǐng)先的國有城市服務(wù)和運營公司，提供物業(yè)管理、城市運營、商業(yè)運營等多種服務(wù)，其商業(yè)板塊目前在管運營商業(yè)項目50個，在管資產(chǎn)面積77萬平方米。今年以來，泓盈集團(tuán)商管板塊進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，不斷提升管理水平、推進(jìn)招商入駐、加強(qiáng)運營策劃。2023年8月，公司榮獲“大國消費金長城經(jīng)營模式創(chuàng)新獎”。目前商業(yè)運營板塊在資產(chǎn)運營過程中已經(jīng)主動從純租金收入的1.0版本，到具有經(jīng)營自營意識的2.0版本，再到現(xiàn)階段已經(jīng)在逐步探索增值服務(wù)、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸、提升品牌客戶黏性、搭建生態(tài)能力的3.0版本。其天心閣古玩城項目、太平街項目、洋湖景園青年人才公寓項目等都是已落地實施的代表作，充分體現(xiàn)其產(chǎn)品思考能力和資產(chǎn)運營能力。
（二）四大平臺、五大核心能力，支撐“三高四新”戰(zhàn)略
在有了以“城市綜合運營服務(wù)商”為愿景的精準(zhǔn)定位以及清晰的業(yè)務(wù)布局和產(chǎn)業(yè)方向后，按照國企要勇?lián)灾鲃?chuàng)新“排頭兵”、重大工程“頂梁柱”、社會責(zé)任“主心骨”、走出國門“探路者”的要求，長沙城發(fā)更加聚焦主責(zé)主業(yè)，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)。第一是加強(qiáng)體制內(nèi)控建設(shè)，包括完善治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范運行管理、健全內(nèi)控機(jī)制、強(qiáng)化風(fēng)險管控等。第二是提升資本運作能力，包括開展股權(quán)運作、價值管理、 產(chǎn)業(yè)培育及退出等，提高國有資本配置和運營效率，促進(jìn)國有資本合理流動和保值增值。第三是以服務(wù)區(qū)域產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略為核心，發(fā)揮國有股權(quán)持股平臺、戰(zhàn)略投資發(fā)展平臺、資本運作管理平臺的功能，成為先進(jìn)制造業(yè)“加速器”、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)“引導(dǎo)器”、高新技術(shù)企業(yè)“孵化器”和資產(chǎn)證券化“轉(zhuǎn)化器”。總結(jié)起來需要培育五大核心競爭力，包括投融資能力、片區(qū)開發(fā)能力、產(chǎn)業(yè)培育能力、城市經(jīng)營能力和資本運營能力。
二、以終為始，構(gòu)建投資閉環(huán)邏輯，當(dāng)好資產(chǎn)盤活的“教練員”與“裁判員”
長沙城發(fā)不斷強(qiáng)化資產(chǎn)管理意識，在資管理念、組織定位、管理模式和運行體制、數(shù)字化建設(shè)等方面都逐步有了自身的特色和差異化，有了一定核心競爭力，并且特別強(qiáng)調(diào)“金融”意識，要加快推動“國有資源資產(chǎn)化、國有資產(chǎn)證券化、國有資金杠桿化”。
（一）資產(chǎn)證券化為目標(biāo)，從資產(chǎn)原始價值到資產(chǎn)價值放大，再到實現(xiàn)資本價值
2023全國城投公司總資產(chǎn)榜單發(fā)布，長沙城發(fā)以資產(chǎn)總額2492.12億，位列第14位。長沙城發(fā)集團(tuán)在2019年聯(lián)合重組后，就牢記要“目標(biāo)導(dǎo)向，以終為始”，把資產(chǎn)證券化的要求作為資產(chǎn)投資和“三資”盤活的“教練員”和“裁判員”。按照市場化原則，將“所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)”分離，將分散在100余家子公司的資產(chǎn)資源經(jīng)營管理權(quán)，統(tǒng)籌配置到相對應(yīng)的專業(yè)運營子公司，使同類資產(chǎn)形成規(guī)模效應(yīng)，專業(yè)團(tuán)隊形成核心競爭力，同時維護(hù)好三個AAA級信用評級主體的優(yōu)勢。其實是從資產(chǎn)租金原始價值實現(xiàn)，到資產(chǎn)價值放大，再到資本價值實現(xiàn)的過程。
2021年3月，華福－先導(dǎo)控股污水處理收費收益權(quán)資產(chǎn)支持專項計劃ABS成功發(fā)行，對集團(tuán)拓寬融資渠道、降低公司資金成本具有重要意義，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供了更有力的資金保障。
（二）投資有道、運營有術(shù)、增值有望為核心的資產(chǎn)盤活三步法
長期以來，國企對于手中不動產(chǎn)資產(chǎn)的管理更多的是“重實物管理”，但“輕價值管理”，這也是造成資產(chǎn)低效益、低利用率的重要原因之一。在資產(chǎn)評估方面，國有資產(chǎn)也多以成本價在財務(wù)報表中體現(xiàn)，亟待價值重估。
因此，國企要實現(xiàn)存量資產(chǎn)盤活，首先要做的就是轉(zhuǎn)換思維邏輯，強(qiáng)化資產(chǎn)管理意識，創(chuàng)新資產(chǎn)盤活方式。一方面，明晰資產(chǎn)管控定位，對現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行盤點盤清；另一方面，樹立全新管理理念，以市場需求為出發(fā)點，建立差異化的管理模式和運行體制，盤活國有存量資產(chǎn)。
長沙城發(fā)的經(jīng)營性資產(chǎn)資源體量大、分布廣，并且資產(chǎn)業(yè)態(tài)類型多元，有寫字樓、商業(yè)、酒店等房產(chǎn)物業(yè)，戶外廣告、能源站點、停車位等公共資源，會議會場和體育館等經(jīng)營場館，租賃土地等。在2019年重組成立之初，眾多國企常見的權(quán)屬不清、房地分離、歷史遺留、內(nèi)部管理等問題在長沙城發(fā)同樣存在，資產(chǎn)盤清盤活工作面臨諸多挑戰(zhàn)。對此，長沙城發(fā)考察研究越秀、招商蛇口、凱德等海內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的實踐經(jīng)驗，提出了“投資有道、運營有術(shù)、增值有望”的存量盤活指引，力求從投資開發(fā)，到運營服務(wù)，到成熟退出，通過運營能力和管理能力的提升，實現(xiàn)資金－資源－資產(chǎn)－資金的資本閉環(huán)。
首先，要以合理的價格投資一些符合相應(yīng)要求，當(dāng)時表現(xiàn)不好但具備增長潛力的標(biāo)的資產(chǎn)，按照持有型資產(chǎn)的算賬邏輯，投之前就需要考慮資產(chǎn)未來退出渠道，即投資有道；其次，在運營階段，重點關(guān)注資產(chǎn)證券化對收益及風(fēng)控等維度的相關(guān)指標(biāo)要求，嚴(yán)控資產(chǎn)運營的每個環(huán)節(jié)，通過強(qiáng)大的運營和招商能力，逐步把資產(chǎn)盤活；之后牢記“無退出不投入”的指引，通過資產(chǎn)處置、資產(chǎn)證券化等方式手段去退出，讓國有資產(chǎn)的保值增值目標(biāo)水到渠成；最終實現(xiàn)的目的就是打通資管閉環(huán)、實現(xiàn)資金的良性循環(huán)。這樣的“三資”盤活理念，一方面可以有效盤活歷史存量，創(chuàng)造新的價值，另一方面回收的資金又可以實現(xiàn)增量的有效投資，這也是國務(wù)院辦公廳《關(guān)于進(jìn)一步盤活存量資產(chǎn)擴(kuò)大有效投資的意見》（國辦發(fā)〔2022〕19號）提倡的真正意義的“資產(chǎn)盤活”。
（三）集團(tuán)資產(chǎn)管理部在管統(tǒng)籌、定規(guī)劃、抓考核、控風(fēng)險四方面發(fā)揮核心作用
在明確頂層戰(zhàn)略和“三資”盤活邏輯路徑后，長沙城發(fā)在配套的組織體系上，一方面在集團(tuán)層面成立資產(chǎn)管理部，將其作為集團(tuán)經(jīng)營性資產(chǎn)的中樞統(tǒng)籌部門；另一方面成立市場化的專業(yè)運營子公司以提高資產(chǎn)經(jīng)營水平，長沙城發(fā)“三資”盤活在向“專業(yè)業(yè)務(wù)部門化-專業(yè)部門公司化-專業(yè)公司資本化”的方向在努力。總結(jié)來看，集團(tuán)資產(chǎn)管理部通過資產(chǎn)管理制度的制定，在管統(tǒng)籌、定規(guī)劃、抓考核、控風(fēng)險四方面發(fā)揮核心作用。
第一是管統(tǒng)籌。制定資產(chǎn)經(jīng)營板塊的《經(jīng)營管理工作權(quán)責(zé)手冊》，厘清集團(tuán)總部和二級經(jīng)營單位的管理邊界，集團(tuán)負(fù)責(zé)經(jīng)營資產(chǎn)的統(tǒng)籌配置、管理和審批。資產(chǎn)管理部為集團(tuán)經(jīng)營資產(chǎn)的歸口管理部門，從而規(guī)范業(yè)務(wù)流程、提高管理效能。《經(jīng)營管理工作權(quán)責(zé)手冊》詳細(xì)規(guī)定了各類事項的審批權(quán)限、審批流程、審批要點，在經(jīng)營性資產(chǎn)管理過程中，集團(tuán)管控投資立項、定價決策、資產(chǎn)處置等關(guān)鍵節(jié)點和事項，日常運營工作均授權(quán)下屬各經(jīng)營單位完成，從而做到母子公司權(quán)責(zé)邊界清晰，各類事項審批流程規(guī)范高效。另外，還會通過構(gòu)建內(nèi)部市場化的資源配置方式，組織產(chǎn)權(quán)單位與專業(yè)運營子公司之間簽訂委托運營協(xié)議，充分發(fā)揮產(chǎn)權(quán)單位和運營單位的專業(yè)特長，提高集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營水平。
第二是定規(guī)劃。主要負(fù)責(zé)組織擬定集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營條線的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營計劃，資產(chǎn)管理部按照以終為始的思維，及時反映資產(chǎn)運營管理和經(jīng)濟(jì)效益狀況，做好經(jīng)營性資產(chǎn)運營分析。另外建立及時高效的工作調(diào)度機(jī)制，由集團(tuán)分管副總定期調(diào)度，各運營單位不斷改進(jìn)，逐步實現(xiàn)投融管退良性循環(huán)。
第三是抓考核。集團(tuán)就全年經(jīng)營計劃及各類重點工作對經(jīng)營單位實施督辦與考核，建立資產(chǎn)管理責(zé)任制，增強(qiáng)意識壓實責(zé)任。考核結(jié)果直接與經(jīng)營單位每一位員工薪酬掛鉤，從而有效凝聚共識與力量，共同推進(jìn)資產(chǎn)效益提升。
第四是控風(fēng)險。在長沙城發(fā)，集團(tuán)資產(chǎn)管理部門會對標(biāo)資產(chǎn)退出時資本方的要求，全面落實與跟進(jìn)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、關(guān)鍵運行指標(biāo)、內(nèi)部合規(guī)控制、安全生產(chǎn)管理及審計等重要節(jié)點和關(guān)鍵風(fēng)險點，及時發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，集團(tuán)分管副總則會根據(jù)經(jīng)營分析情況對集團(tuán)整體資源進(jìn)行靈活調(diào)度，有效規(guī)避漏洞，從而實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。
（四）落實資產(chǎn)盤清指引要求，依托租決文件，實現(xiàn)精細(xì)化運營管理
存量資產(chǎn)盤活所需資金量大、回收資金周期長，資產(chǎn)在制定盤活策略前，資產(chǎn)的盤點盤清和分等定級，以及對項目進(jìn)行精細(xì)化的指標(biāo)運營管理非常重要。長沙城發(fā)做了兩件事：一個是開展經(jīng)營性資產(chǎn)資源清查盤點，一個是對租賃決策文件進(jìn)行編制和有效執(zhí)行。
第一，資產(chǎn)盤點兩個核心要求是“顆粒歸倉”和“數(shù)據(jù)完整”。為了能夠摸清集團(tuán)資產(chǎn)現(xiàn)狀，提高資產(chǎn)使用效率，資產(chǎn)管理部對經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行了清查盤點，核心要求是“應(yīng)盤盡盤、顆粒歸倉”。在資產(chǎn)數(shù)量、種類多的情況下，長沙城發(fā)借助資產(chǎn)信息化建設(shè)，統(tǒng)一資產(chǎn)檔案，將所有經(jīng)營性資產(chǎn)在線化，構(gòu)建資產(chǎn)地圖，可以一覽無余地看到各類資產(chǎn)的情況，真正實現(xiàn)資產(chǎn)家底有數(shù)。借助資產(chǎn)管理平臺，長沙城發(fā)根據(jù)資產(chǎn)類別，統(tǒng)一資產(chǎn)建模標(biāo)準(zhǔn)，建立了資產(chǎn)電子身份證，包含“靜態(tài)”檔案、“特定標(biāo)簽”以及資產(chǎn)“動態(tài)”經(jīng)營檔案信息，做到賬實相符和數(shù)據(jù)完整。
第二，租決文件是助力形成資產(chǎn)閉環(huán)，實現(xiàn)資產(chǎn)收益的關(guān)鍵。長沙城發(fā)對其所有的經(jīng)營性資產(chǎn)建成投用前必須編制租賃決策文件，這是形成資管閉環(huán)，承接投資收益預(yù)期、市場實際情況以及后續(xù)資產(chǎn)經(jīng)營考核的重要手段，相當(dāng)于根據(jù)資產(chǎn)證券化的要求編制了一本操作手冊，指導(dǎo)和規(guī)范子公司招商運營過程中的行為，確保按照資產(chǎn)證券化的條件要求盤活資產(chǎn)。
其核心包括三個部分：第一部分是關(guān)于項目的整體定位、商業(yè)業(yè)態(tài)定位、客群定位和業(yè)態(tài)比例等制定標(biāo)準(zhǔn)，承接投資決策時的收益預(yù)期，并嚴(yán)格管控過程中可能出現(xiàn)的資產(chǎn)回報偏差，從而保證從投資開始后各階段存量資產(chǎn)的投資回報變化可控。第二部分是商務(wù)條件，主要包括租金底價、租金遞增率、租金優(yōu)惠政策、租賃期限等根據(jù)投資回報目標(biāo)定好規(guī)則，并將這份文件作為規(guī)范下屬子公司招商運營過程的一份指導(dǎo)手冊，使得其在日常運營中始終圍繞著收益目標(biāo)進(jìn)行各種決策，避免投資收益偏差大。第三部分是其他重點管控的招商和運營事項，根據(jù)市場周期、空間特點來布局租戶的進(jìn)出周期，讓資產(chǎn)在整個周期里保持合理的出租率，保證收益的連續(xù)性，保證資產(chǎn)的日常運營符合最終資產(chǎn)證券化退出的要求。
總的來說通過租賃決策文件對招商底價進(jìn)行控制，往前承接投資決策時候的收益預(yù)期，橫向兼顧市場實際情況，往后指導(dǎo)招商運營過程中的管理與考核，最終能確保收益目標(biāo)實現(xiàn)。
星光不負(fù)趕路人，長沙城發(fā)相信觀大勢，才能定方位；定方位，才能明方向；明方向，才能成大事。集團(tuán)聚焦主業(yè)，以城市資源和產(chǎn)業(yè)運營為核的“一核三極”發(fā)展戰(zhàn)略，在“三資”盤活的實踐及國有資產(chǎn)存量盤活模式構(gòu)建中得到了一些感悟和體會。今后，我們將持續(xù)創(chuàng)新，持續(xù)探索國資國企盤活存量資產(chǎn)、打造資產(chǎn)管理能力的新路徑。
（作者：長沙城市發(fā)展集團(tuán)黨委委員、副總經(jīng)理 周軍山，長沙城市發(fā)展集團(tuán)資產(chǎn)管理部副總經(jīng)理 許偉云，長沙城市發(fā)展集團(tuán)資產(chǎn)管理部業(yè)務(wù)經(jīng)理 史青霞）
