中國能建應改革而生，因改革而興，始終把改革作為推動發展的“關鍵一招”。國企改革三年行動啟動至今，中國能建堅定融入國家戰略，以“1466”戰略為統領，提出一系列新理念、新思想，以深化系統改革賦能高質量發展，取得一系列標志性成果，實現全面深刻的治理之變、布局之變、創新之變、活力之變，為進一步深化國企改革，激發企業內生活力動力奠定了堅實基礎。

“十四五”開局以來，公司各項經營指標均創歷史最高水平，為持續高質量發展打下堅實基礎。2022年，公司進入市場簽約“萬億俱樂部”，營收突破3600億，凈利潤過百億，在《財富》世界500強排名位列第269位，在ENR全球工程設計公司150強、ENR全球工程承包商250強、ENR國際工程設計公司排名均保持前列，綜合實力、影響力和品牌價值大幅提高。

治理之變 蹚出治理現代化能建之路

加快完善中國特色現代企業制度，推進黨的領導和公司治理有機融合作為國企改革三年行動的首位任務。公司黨委堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，全面落實“兩個一以貫之”，推動公司及各級子企業落實“黨建入章程”，明晰黨委會、董事會、辦公會審議事項清單和權責邊界，公司及45家重要子企業出臺并落實了黨委前置審議程序和清單管理，黨的領導在深化改革中得到切實加強，實現了制度化、規范化、程序化。高要求創建公司治理示范企業，高標準推進董事會建設，公司及所屬191家子企業實現董事會應建盡建、外部董事占多數任務。公司制定了落實子企業董事會職權工作方案，分類分層推進43家重要子企業落實董事會6項重點職權。

扎實開展制度“廢改立”和評估工作，改革三年行動期間，共修訂各類制度12000余項，實現管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單數字化，強化剛性執行，打造規范運作、運轉高效、按章辦事、約束有力的制度治理的公司與文化。公司通過深化拓展現代企業制度，在完善制度體系、規范行權履職、提升治理效能等方面狠下功夫，持續健全完善權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理機制，蹚出了一條具有鮮明中國能建特色的企業治理現代化之路，入選國有企業公司治理示范企業名單。

布局之變 制勝系統重構能建藍圖

中國能建始終以優化生產力和產業布局、優化市場和區域布局、優化資源和資本布局“三大布局優化”為著力點，統籌進行全組織、全產業、全領域、全方位的優化調整和重組整合，加快推動企業全方位變革、系統性重塑、整體性重構，加速構筑新競爭優勢、加快建設世界一流企業。

公司全面打造“六型”總部，組建六大事業部和六大區域總部，全面構建“三位一體”的大市場開發體系和兩個立體化“鐵三角”經營體系，不斷增強總部引領發展、面向市場、價值創造、管理監督、服務保障能力。有序推進子企業改革，對43家子企業全面實施“集約化、區域化、專業化、差異化”重組整合，將18家三級子企業提升為集團公司直接管理，企業組織效率效能顯著提升。組建國際集團，系統構建海外業務新體系、新平臺，深度融入全球價值鏈、產業鏈、供應鏈，推動海外業務優先、優質、協同發展，奮力實現能建全球化向全球化能建的重大跨越。開辟新領域、制勝新賽道，先后組建數科集團、綠色建材、裝配式建筑、氫能、軌道交通公司等多個新平臺，全力培育新的支撐點和增長極，新能源業務成長為公司第一發展引擎、第一利潤大戶。分拆易普力公司與湖南南嶺民爆重組上市，躍居民爆行業上市公司產能第一。牽頭成立中國“三新”產業聯盟、新型儲能產業創新聯盟、供應鏈聯盟、海外新能源投資聯盟，圍繞做強做大“六全”領域、十二大業務優化布局，布局儲能全產業鏈，加大抽水蓄能業務布局力度，全面介入氫能完整產業鏈，拓展產業版圖、提升產業韌性。

創新之變 貢獻綠色轉型領航領先能建之智

中國能建作為能源電力和基礎設施領域的主力軍、排頭兵，始終堅持把科技創新擺在突出位置，不斷完善科技創新體系，持續加大科技投入，近兩年研發投入年均增長23.3%，獲得科技類獎項420項，年均增長10%；授權專利4000余項，年均增長20%。

公司大力推動一批綠色低碳技術、能源大數據技術及高空風能、壓縮空氣儲能、地熱等新技術示范應用，持續加大特高壓交直流輸電、氫制儲運、碳捕集封存利用等新技術研發應用力度，全力打造原創技術策源地和現代產業鏈鏈長。成立新型儲能研究院，突破鹽穴壓縮空氣儲能技術這一“前沿中的前沿”，投資、建設國內首創安徽績溪高空風能項目，投資世界首臺（套）300兆瓦級湖北應城壓縮空氣儲能示范工程，在張北國家風光儲輸示范項目上首創風光儲聯合發電控制運行方式和調度模式，全力搶占行業技術制高點。創新提出風電、光伏、儲能、算力負荷等多元素融合互動地源網荷儲一體化創新解決方案，推動打造全國第一張省級、城市級、區域級算力網，為我國數字經濟發展探索新路徑。

公司全力推動產業間跨界融合、產業鏈內一體化融合、要素間交互融合、區域間協作融合“四大融合”不斷升級，促進能源網、交通網、數字網、水網、生態網、產業網、文化網“七網”深度交融，率先創新適應未來新型城市與城鎮化發展的新模式、新平臺，重塑產業生態，以新業態和新模式的創新構筑核心競爭優勢。

活力之變 樹立市場化改革能建樣板

公司以國企改革三年行動為契機，深層次推進三項制度改革走深走實，全面推行經理層成員任期制與契約化管理，優化考核指標體系。完善競爭上崗制度，實行以業績為導向的量化評價模式。優化薪酬分配激勵機制，開展多種方式中長期激勵。公司各級子企業全面實行管理人員競爭上崗，面向全社會公開招聘21戶所屬子企業27名企業領導人員。實現經理層成員任期制和契約化管理各級子企業全覆蓋、所有班子成員全納入，開展穿透管理、提級考核，持續迭代契約模板，不斷優化考核體系，加大考評結果應用力度。

下一步，中國能建將始終心系“國之大者”、牢記央企使命，準確把握世界潮流、時代大勢，持續抓好改革深化提升，以提高核心競爭力和增強核心功能為重點，謀劃實施好新一輪企業改革重點目標任務，爭當國企改革“領頭羊”“排頭兵”，全力打造中央企業深化系統改革、賦能高質量發展生動實踐的“能建樣板”，奮力開創高質量發展與建設世界一流企業的嶄新局面。