黨的十八大以來，中信集團黨委深入學習習近平總書記關于國有企業改革發展、深化供給側結構性改革和防范化解重大風險等重要論述，高度重視司庫體系建設，不斷創新司庫管理實踐，逐步形成了一套富有中信特色的新時代司庫管理模式。

（一）

企業司庫，其實質是集約化、精益化管理企業內部金融資源的一種治理機制。司庫體系建設是一項系統工程。中信集團2012年成立了中信財務有限公司。2017年，集團黨委決定在集團層面成立庫務部，同時探索將境外金融資源納入司庫管理體系，逐步形成境內“集團庫務部+中信財務”和境外“股份庫務部+中信財務（國際）”的“雙主體”“雙平臺”司庫組織架構體系。

中信司庫體系注重系統思維、底線思維和創新思維，緊密結合集團發展戰略、業務布局和管控模式的基本實際，立足現代企業司庫基本職能，開展了一系列司庫管理創新實踐，取得了突出成效。

系統性重構資產負債管理機制。規范銀行賬戶管理流程，推進冗余賬戶清理，控制交易對手風險，著力推行結算集中。要求實業子公司聚焦主業主責，嚴控金融性投資規模，嚴禁以獲得財務回報為目的向外部單位提供借款。以中信財務為境內平臺搭建整體資金池歸集實業子公司資金，縱深推進資金集中管理改革。以中信財務（國際）為境外平臺，統籌管理集團全球資金，有效實現集團司庫政策向境外企業延伸。組建“集團庫務部+中信銀行+中信財務”聯合融資服務小組，建立內部融資優先的長效機制，不斷提升司庫體系金融服務能力。對子公司實施有息負債劃線、“雙杠桿率”考核和差異化授權管理。加強境內外評級機構關系管理，做好信用評級的溝通與維護。

培育對接市場的外向型流動性管理能力。在安全的前提下，適度開展外匯、債券和股票等投資交易業務，與流動性管理、風險管理、市值管理橫向銜接并相互支持。按“統一監控、分級負責”原則，搭建形成總部與子公司“分層”、金融與實業“分類”的一體化流動性風險管理體系，著重破解綜合性公司的流動性風險管理難題。

切實將市場風險管到位。不斷壓實子公司、司庫、審計監察“三道防線”的主體責任，真正穿透多層級、“中外中”的組織結構和多元化、綜合性的業務結構，全面建成覆蓋匯率、利率、大宗商品市場風險和衍生品業務的市場風險管理體系。融合具體業務場景，著力推動制度成果的流程化和線上化，使之有機內嵌于集團管理體系和子公司業務體系，讓制度“活”起來，化靜態制度為動態執行機制。

自主研發司庫信息系統。積極推進金融業關鍵信息基礎設施國產化，采用集團科技力量與國內廠商合作共建模式，自主開發國產化專業資金系統。厘定“集團總部搭建司庫數據監測平臺、子公司分批建設司庫業務系統并實現二者有效聯結”的數據集成思路，以自主研發和國產化替代為主要方式，逐步搭建覆蓋集團境內外合并報表范圍內組織單位的全級次、全業務司庫信息管理系統，穩步推進數字化轉型。

（二）

集團黨委把司庫體系建設納入集團全面深化改革藍圖，作為打造卓越企業集團的戰略性舉措，著力做好組織實施工作。

建立境內外一體化組織體系。司庫體系建設和司庫管理重大改革方案，均由集團黨委決策部署，并由集團總經理直接領導和牽頭實施。歷經10年探索，“雙主體”“雙平臺”一體化架構逐步穩定成型，為創新司庫管理實踐提供了行之有效的組織體系保證。

深度融入集團協同戰略。協同戰略是綜合性公司的核心競爭優勢。綜合性公司的司庫管理實踐，其實質是天然的產融協同。集團司庫體系與中信銀行和各實業子公司共同構建協同生態圈，充分發揮金融全牌照和綜合性公司優勢。

妥善制定實施方案。集團庫務部牽頭制定總體改革方案，明確量化目標，確保實施過程和預期效果可衡量、可考核、可檢驗。中信銀行和各實業子公司提高政治站位，強化擔當作為，根據各單位實際細化實施方案，制定具體措施，逐項分解目標，簽署責任書，逐月報告進展，確保各項改革措施落實到位。

切實加強督查考核。加大獎懲、問責和督導力度，將資金集中度、資金可視度、杠桿率、內部融資等重點改革任務完成情況作為硬指標，納入經營績效考核。將各子公司落實改革要求和完成情況列為巡視督查重點，作為檢查各子公司政治能力建設和整體經營管理水平的重要標尺。

真誠做好服務支持。堅持寓管控于服務之中，踐行“由我來辦、馬上就辦、辦就辦好”工作作風。注重調查研究和矛盾分析，摸清各實業子公司痛點、難點，充分吸收合理建議；注重相向而行、同向發力，以釘釘子精神合力破解難題，為中信銀行和各實業子公司分憂解難，共同做好答卷。

（三）

堅持黨的領導和加強黨的建設是根本保證。堅持黨對一切工作的領導，是中央企業實現高質量發展、建設世界一流企業的根本保證。這些年，中信集團不斷加強黨的建設，縱深推進政治建設，持續改善政治生態，為司庫體系建設和實踐創新提供了堅強的政治保證和有利的改革環境。集團庫務部和中信財務的黨建工作也一直走在中信集團直屬機關前列。

司庫體系建設是中央企業踐行“三新一高”的內生需要。在立足新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局、實現高質量發展的新時代背景下，中信集團借由司庫體系建設及其創新實踐，做成了許多過去想做而沒有做成的事，重構了集團內部金融資源格局和風險管理體系，增強了價值創造能力、風險管理能力、公司治理能力和核心競爭優勢，奠定了集團持續發展的資源、能力和管理基礎，也為其他中央企業積累了寶貴的先行先試經驗。

“雙主體”“雙平臺”司庫模式具有推廣價值。集團庫務部作為總部職能部門，既是業務機關更是政治機關，為集團黨委決策部署提供專業參謀和支持，代表集團履行管理職責。中信財務是持牌金融機構，兼具經營和管控雙重屬性，以市場化方式落實執行集團改革政策。這種“雙主體”“雙平臺”模式吸收了各種模式的多重優勢，將職能部門的決策、管理功能與子公司的執行、經營功能有機地結合在一起，在實踐中展現出良好效果，具有廣泛的推廣價值。

（作者系中信集團黨委副書記、副董事長、總經理）