國家能源投資集團有限責任公司（以下簡稱國家能源集團）認真落實黨中央、國務院決策部署，按照國資委工作要求，統籌推進壓減與重組整合，通過主動作為、瘦身健體，不斷加快綠色轉型發展。企業重組四年來，實現管理層級從5級壓縮至4級，法人層級從6級控制到5級，累計壓減法人367家，壓減比例達30%。2021年實現營業收入6947億元，利潤總額889億元，與重組成立時相比均增長36%，綜合實力穩居全球同類企業前列。

以健全機制為基礎 確保壓減工作有力度

切實加強對壓減工作的組織領導，既集中精力打好三年壓減“攻堅戰”，更注重在綠色轉型中打好壓減“持久戰”，通過建立健全長效機制，確保目標不變、力度不減。

工作推進常態化。專門成立壓減工作領導小組，由集團公司主要負責人擔任組長，加強統籌協調，層層分解責任、傳導壓力。同時，將壓減工作納入集團公司決策會議常設議題，建立定期報告、限期督辦機制，每年制定壓減工作計劃和任務清單，通過ERP系統實現法人全生命周期閉環管理，防止失管失控，以釘釘子精神持之以恒推進壓減工作。

工作要求制度化。修訂集團公司《組織機構管理規定》，牢固樹立嚴控新增四級、原則上不新增五級的管控“紅線”。重點針對新能源轉型發展實際，優化組織機構管控模式，明確同一家二級單位在同一省（區）只能設立或保留一個新能源管理實體，由集團公司決策批復；其他新能源企業按“車間制”模式管理，不作為管理實體，不設置管理部門，不配備管理人員，僅配備必要的生產運維人員；非新能源法人設立實行減量置換，嚴控機構增量。

考核約束剛性化。將壓減工作納入二級單位領導班子經營業績和深化改革工作考核，并結合經理層成員任期制和契約化管理，將壓減指標向下貫穿落實到各級企業和領導人員的任期、年度和月度考核中，強化考核兌現，確保壓減工作落實到位。

以深化整合為重點 推動布局結構更優化

聚焦煤電化運主業，著力推進企業內部重組整合與管理變革，通過調結構、促轉型，不斷放大資源集聚效應，提升市場競爭優勢。

突出電力企業重組整合。針對電力企業點多面廣管理難度大、區域發展合力不強等突出問題，“一省一策”推動電力企業重組整合，共減少二級單位6家，形成了“1家常規電力能源整合平臺+1家煤電一體化專業化管理公司+23家省級區域電力管理主體”的電力企業管控架構，集團公司火電產業資源、管理、制度、隊伍深度融合，區域市場發展力、競爭力、控制力和影響力得到明顯增強。

狠抓同質化業務整合。針對物資采購、科技環保、金融財務、工程咨詢等多個業務領域存在同質化分散經營的情況，“一企一策”制定重組整合方案，分期分批推進，減少二級單位11家、三級單位75家，實現一個專業門類由一家公司按照一個標準運營管理，資源要素配置不斷優化，職責定位更加清晰，管理能力和效能持續提升。

推動上市公司重組整合。長源電力吸收合并國電湖北電力有限公司，實現在鄂發電資產整體上市的同時減少1家二級單位；龍源電力換股吸收合并A股上市公司平莊能源，成為千億級新能源板塊A+H股上市平臺，重組紅利充分釋放。

以瘦身健體為目標 促進發展質量再提升

敢于啃硬骨頭、拔硬釘子，通過妥善處置“兩非”“兩資”、加強并購企業管理，主動瘦身健體，促進輕裝上陣，增強持續發展動力。

堅持清單化管理。實行銷項管理，采取自行（破產）清算、對外轉讓等方式，2021年納入“兩非”剝離范圍的22家法人實現全部出清。以效益為衡量標準，科學界定低效無效資產，處置“兩資”法人12家，回收資金6.6億元，有效促進企業提質增效。關停并轉CIGS薄膜光伏、污水處理等25家產能落后、市場競爭力弱的法人，有效止住出血點。今年，高標準部署壓減工作“回頭看”專項行動，將73家無業務、無貢獻、無法實現功能作用的法人納入專項壓減計劃，占到2016年5月以來法人凈增量的25%。

堅持集約化并購。規范新能源項目并購，設定“一縣一車間”準入條件，禁止產權末級項目公司對外投資設立法人。并購之初就同步開展瘦身健體，制定壓減計劃，壓減后再納入ERP機構管理系統，防止并購企業成為新的包袱。2021年并購新能源法人44家，通過吸收合并關聯夾層公司4家，整合同一縣域項目公司19家，實現新增法人精準管控。

堅持市場化退出。以中電資產管理有限公司為內部專業化資產處置平臺，實行市場化運作，2021年開展掛牌項目208宗，掛牌金額12億元，轉讓退出法人7家，資產交易溢價金額近億元，回收資金投入到主業和戰略性新興產業，實現國有資產重新賦能增值。