中糧集團有限公司（以下簡稱中糧集團）堅決貫徹落實習近平總書記關于糧食安全重要指示批示精神，牢記國之大者，堅定不移聚焦主責主業，持續提升為國謀糧能力。在國資委堅強有力領導下，以“壓減”工作為契機和抓手，扎實開展瘦身健體、深入推進提質增效，自2016年“壓減”工作啟動以來，已累計壓減存量法人525戶，減少比例達到35%，法人層級減少4級，管理層級減少1級，退出“兩非”“兩資”等資產超過200億元，企業發展質量和效益顯著提升，經營業績大幅躍升并連續實現歷史新高。

強化組織機制保障，壓減常態化長效機制已經形成

中糧集團以壓減為主線，統籌處僵治困、虧損企業治理等專項工作，成立提質增效工作領導小組，由董事長擔任組長，全面領導和統籌推動壓減各項工作，出臺管理辦法，建立了“明晰標準、專項預算、月度報告、督導協調、強化考核、動態盤查”的閉環工作機制。為確保調度更加緊湊精準，由總裁牽頭的專題運營會將壓減作為重點調度內容，結合經營發展、戰略推進及深化改革情況，加強跟蹤和統籌。結合新階段壓減工作特點，年初集團成立了資產退出工作領導小組，聚焦應退未退企業和項目，集并資源、重點攻堅，確保壓減工作按章有序進行。通過不斷健全組織機制，瘦身健體的理念和文化在中糧已深入人心，“誰該減”的識別標準和“怎么減”的工作方法更加清晰，壓減常態化長效機制已經形成。

圍繞聚焦主業做壓減，主業能力和集中度顯著提升

中糧參與央企重組整合較多，先后并入中國土畜、中谷集團、華糧集團、華孚集團和中紡集團等5家央企，2015年又收購了來寶、尼德拉（簡稱“2N”），經歷了從實業化到有限相關多元化、再到專業化等發展階段，過程中準確理解和把握壓減工作的內涵，圍繞聚焦主責主業開展壓減，區分主業和非主業、優勢和非優勢，堅持有保有壓、有進有退，優化調整產業布局和資源配置。果斷退出木材、船務運輸、巧克力、方便面、重資產酒店、種子等業務，在完成第一階段壓減目標后，繼續從嚴識別、深度挖潛，梳理非核心資產。通過壓減，資源進一步向核心主業聚焦、向主要經營品種聚焦、向關鍵環節聚焦，糧油糖棉核心業務營收占比保持在85%以上，凈利潤占比達到68%，相較壓減前大幅提升，真正做到了主業唱主角，核心業務發揮核心作用。

圍繞提質增效做壓減，經濟運行質量大幅改善

中糧集團將“壓減”工作與處僵治困、虧損企業治理、資產退出等工作一體推進，在全部完成136戶處僵治困企業的同時，對連續虧損企業強制壓減，對低效、虧損或無自主創造現金流能力的企業設置觀察期，若考核不通過則納入壓減，通過明確的標準和剛性的要求倒逼企業降本節支、減虧增盈。通過壓減，集團效益和效率進一步提升，2021年中糧集團ROE8%，相較壓減前（2016年）提升5.83個百分點；經營活動現金凈流入341億元，增加487%；全員勞產率提升32萬元/人，虧損面降低13個百分點，成本費用率降低4.7個百分點，EVA大幅提升、由負轉正。

圍繞深化改革做壓減，企業治理和管控效率持續優化

中糧集團按照國有資本投資公司定位，推動管控架構優化，將原有的“總部-經營中心-事業部-生產單位”的四級管控架構縮短為“總部-專業化公司-生產單位”的三級架構。推動總部去機關化，打造“小總部、大產業”，推動專業化公司重新分類定編，明確職能職數要求。清晰權責界面，配套放管機制，既堅持國有資本投資公司功能定位，強化資本管理職能，又從集團實業化公司特點出發，強化資產管理職能，確保管資本和管資產雙輪驅動，做到收放有度，運行更加順暢高效。

高質量開展壓減工作“回頭看”專項行動

國資委部署專項行動后，中糧集團高度重視，多次召開專題會議研究部署相關工作，成立由董事長任組長的領導小組加強統籌協調，建立橫向“1+7”（即1個總體、7個專項）、縱向“三層級”（即領導小組、工作小組、工作專班）構成的點、線、面、體相結合的組織機制，確保全覆蓋壓實責任。建立“雙周簡報、月度例會、季度驗收、定期報告”的工作調度機制，確保高質量開展專項治理。國資委3月1日瘦身健體專題推進會后，中糧集團立即組織專業化公司對照壓減工作標準對全部所屬企業進行逐戶梳理、逐項核查，為“回頭看”做準備；集團黨組研究通過了專項行動實施方案；工作專班召開了壓減“回頭看”專題培訓宣貫會，并選取部分專業化公司進行了調研和座談。

持續優化資源配置，有進有退，是企業經營管理永恒的主題。下一步將以本次專項行動為契機，堅持問題導向，精準開展新一輪壓減，在常態化做好境內法人壓減的同時，加大境外企業壓減力度，持續加力、久久為功。

聚焦法人層級和雙零企業重點攻堅，縮短層級鏈條，減少雙零企業

縱向以集團為起點，自上而下，端到端逐戶梳理每個層級法人企業，分析研判其功能作用、存在必要性、可替代性以及相關成本風險；橫向對不同股權鏈條上功能類似企業或特殊目的公司，合并同類項或層級上移。力爭三年內法人層級再減少3級。圍繞雙零企業，按照非必要不保留原則,緊盯以下五類企業加快清理，分別是：已經完成階段任務、結束設定功能的企業，所承擔功能可以由其他企業替代且成本風險較小的企業，隨并購并入已完成整合或過渡可不再保留的企業，在同一區域內存在多家同類功能可合并或精簡的企業，已納入退出計劃但尚未完成注銷的企業。力爭三年內雙零企業減少20%。

強化壓減存量和控制增量雙向發力，確保戶數總量合理增幅匹配

做好存量“斷舍離”，集團加強統籌調度，按照“建機構、明職責，定標準、拉清單，建系統、常態化，強督導、嚴考核”的工作機制，繼續深入開展“兩非”“兩資”處置，通過內部組織專家團隊重點攻關、外部與央企資產清理平臺加強合作等方式，確保納入2022年退出預算的項目完成既定目標。把好增量審核關，在堅持提高主業集中度和實施預算總量控制的前提下，進一步規范投資決策程序，嚴格審核論證，有序有度新增法人，對新設企業進行三年周期管理和跟蹤，開展專項評估，確保新設企業有效有用。原則上新設企業不得增加法人層級。

加強動態監控和過程管理，持續健全壓減工作長效機制

提升信息化管理水平，實現集團各類企業和項目的線上管理和跟蹤，打通與產權管理系統、運營分析系統的銜接，加強在線動態管控和企業全生命周期閉環管理。對納入壓減計劃的企業“一企一策、一企一表”，建立工作臺賬；對法人戶數超預算、壓減進度緩慢的單位及時預警、重點監控、專項督辦，確保壓減目標和任務節點可控在控。細化考核監督措施，獎懲結合，加大權重和力度，對工作推動不力的單位嚴肅問責。