企業如賽艇，員工如選手。賽艇上的選手根據業務能力和業績貢獻排出相對座次，但個人回報要受到賽艇整體名次影響，必須同舟共濟。

三峽集團針對注重集團化作戰和集體激勵的業務特點，量身打造了“賽艇式”三項制度改革。這一獨具特色的人才管理模式既極大激發了干部職工干事創業的積極性，又確保個人目標與組織目標高度一致。按照評價周期對所屬企業量化衡量、動態評價，根據經營業績優劣動態調整企業類別和級別，調整結果又直接與干部職位職級、領導班子干部職數等嚴格掛鉤，隨企業級別動態升降，著力激發干部干事創業動力和活力。一組數據證明了成效：截至2021年底，三峽集團發電量、利潤總額、凈利潤，同比穩步增長；三峽集團可控裝機量、清潔能源裝機量突破1億千瓦，總資產超1.1萬億元。

三峽集團持續深化以“能上能下、能進能出、能增能減”為核心內容的三項制度改革，堅持選賢任能，構建三峽特色干部管理體系；堅持市場導向，構建嚴進優選劣汰用工機制；堅持價值貢獻，構建激勵約束并重分配制度，建立市場化、差異化、多元化薪酬體系，為高質量發展注入動力和活力，改革成效顯著——2021年，全員勞動生產率406萬元/人年，在中央企業名列前茅，管理人員退出率5.92%，公開招聘比率達100%，員工市場化退出率2.5%。

能上能下，任期制和契約化強化崗位管理

水不激不躍，人不激不奮。三峽集團牢牢牽住經理層成員任期制和契約化管理這個三項制度改革的牛鼻子，推行干部“能上能下”機制，持續激發經理層成員的活力。2021年以來，任期制和契約化在三峽集團所屬二三級企業擴點成面，三峽集團印發《關于進一步加強經理層成員任期制和契約化管理的通知》，進一步規范任職期和契約化管理。截至2021年底，三峽集團2021年實現396戶實體化運作子企業、919名經理層成員任期制契約化管理100%全覆蓋，經理層的任期意識、崗位意識、責權意識全面增強。

作為三峽集團資本運作服務、新業務培育和財務性投資平臺——三峽資本有經理層人員4名，其中外部引進職業經理人1人，內部原3名經理層成員“站起再坐下”，與公司解除原勞動合同，通過公開選聘方式重新聘任為職業經理人。這4名職業經理人按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則，與公司簽訂勞動合同、聘任合同、年度績效責任書和任期績效責任書，年度及任期績效考核結果為C（一般）及以下或核心指標完成率低于70%的，解除聘任關系。

人才選用上變“相馬”為“賽馬”。三峽資本的專業序列總監級崗位實行“任期制+競聘制”，以兩年為一個任期，聘任期滿后以績效為依據重新競聘，競聘未通過的下調崗位層級。在上一輪競聘中，原3名總監級崗位2人未通過調整為普通崗位。

能進能出，用工嚴進優選劣汰激發活力

讓實干者有舞臺、會干者有講臺，讓假干者沒平臺、不干者騰位子，以用工改革為高質量發展提供內生活力。三峽集團建立全集團范圍的人力資源總量盤點機制，通過制定《人員引進工作實施辦法》《違規違紀員工懲戒管理辦法》等制度規范員工管理，明確考核不合格、不能勝任工作、違法違紀等員工市場化退出渠道。2021年，三峽集團員工市場化退出比率超過2.5%。

以刀刃向內的勇氣實施精兵簡政。三峽集團持續精簡總部機構、壓減人員規模，努力打造價值創造型總部，集團總部部門數量壓減到15個（含紀檢監察組），人員編制由339人精簡到274人，減少65人，總部編制、人員大幅下調近20%。三峽集團建立全集團范圍的人力資源總量盤點機制，按照戰略規劃、業務特點、企業現狀等三個維度，對標市場、對標一流、對標極致，科學確定所屬企業年度用工規模，新能源、生態環保等重點業務以市場最高水平為剛性準繩嚴控員工總量；大水電建設、運營等具“看家本事”領域則追求管理極致，創人均管理5萬千瓦水電裝機的世界紀錄，使中國水電運營管理“獨步天下”。三峽集團境外投資平臺——三峽國際試行末等調整制度，全體員工按崗位層級分組進行考核排序，每組最后5%的員工確定為考核末位，根據末位調整規則對員工進行約談、降薪、轉崗、解聘等處理。

能進能出更要從源頭提升人員質量。三峽集團近兩年累計招聘高校畢業生3200人，100%公開招聘。作為三峽集團新能源業務實施主體——三峽能源以實現每萬千瓦從業人數降低、全員勞動生產率提升為目標，保持從業人員適度、適量增長，嚴控用工總量，確保增人增效，自2017年全面推行項目經理、場站經理負責制，精簡項目公司內設機構、高管職數，打造“1+N”現場管理團隊，實現“場站車間化”，推行“場站集控、自主檢修，無人值班、少人值守”新運維模式，實現運維管理“集約化、扁平化、專業化”，提質增效成果顯著。

能增能減，差異化薪酬分配撬動高質量發展

差異化薪酬分配，既要公平亦要效率。三峽集團打破“大鍋飯”，推進市場化薪酬改革，強化薪酬正向激勵作用，堅持效益決定分配，強化崗位績效管理，實現差異化薪酬分配，對在重大工程、重大項目、重要事項上作出突出貢獻的集體和個人加強激勵，激發員工干事創業的積極性。

三峽集團科學合理規劃工資總額“蛋糕”分配，著力提升考核科學性、強化考核剛性兌現，優化收入分配格局，拿出專項資金設立集團公司特別獎勵，組織評選“七一工程”特別獎勵，表彰一批攻堅克難、開拓創新、成績突出的先進集體和個人，建立加快新能源資源獲取專項獎勵，推動新能源業務跨越式發展，2021年兌現專項獎勵總計超億元。

同時，三峽集團堅持價值貢獻、“橫向到邊、縱向到底”的全員考核機制不斷健全，市場化收入分配秩序不斷完善，實現國家政策與三峽集團實際有機結合；通過健全“價值評估定基薪，績效考核管浮動，寬帶薪酬拉差距，單列工資保重點”等系列機制，構建起充分體現市場價值、組織貢獻和創新要素價值的薪酬激勵體系。

三峽集團以三峽上海院為試點，率先在中央企業中實施崗位分紅激勵制度，實施四年來累計激勵約1100人次，核心科研技術人員和重要經營管理人員的年總現金收入水平得以提高，并與其他員工適度拉開收入差距。三峽能源以提高年度經營業績為基本導向、以專項業務激勵為核心框架的薪酬激勵機制，對業績突出的個人，通過專項業務激勵分配予以重獎，實現業績升薪酬升、業績降薪酬降的效果，在近三年間，同級崗位的所屬單位班子成員年收入增幅最高超100%，降幅最高超過40%，同一年度同崗位人員收入差距超過4倍，差距明顯加大。三峽資本則以強績效為導向剛性兌現績效薪酬，全面推行跟投制度，在滿足條件的主導基金公司推行管理層和核心員工持股機制。2021年，根據績效考核結果，三峽資本同崗位層級最大薪酬差距達2.1倍，核心員工跟投金額不低于年度薪酬的30%，實現風險深度捆綁。

改革無止境，行百里者半九十。三峽集團將咬定三項制度改革目標任務，全力推進各項工作落實落地，持續激發干部員工干事創業活力，為清潔能源和長江生態環保“兩翼齊飛”賦能，為創建世界一流企業注入內生動力和活力。