中國南方電網有限責任公司（以下簡稱南方電網）聚焦國企改革三年行動重點任務，著眼全局統籌謀劃，聚焦關鍵精準發力，動真碰硬抓好改革，縱深推進經理層成員任期制和契約化管理在南方電網落地見效，充分發揮好三項制度改革中的“牛鼻子”作用，推動各級管理人員“能下、能出、能減”，有力增強企業發展活力、內生動力和市場競爭力，高質量發展態勢進一步鞏固，實現了“十四五”良好開局。2021年，利潤總額、凈利潤、全員勞動生產率等效率效益指標分別同比增長22.3%、24%、15.6%，世界財富500強排名上升至91位。

加強頂層設計，夯實治理基礎，制度建設更加規范化、體系化

一是建立健全制度體系。形成“1個辦法+2份協議+N項配套”的制度框架，為改革推進提供了規范指引。總部層面出臺《分子公司經理層成員任期制和契約化管理辦法》，制定子企業《崗位聘任協議》、分公司《崗位任職協議》范本，同步抓好領導人員考核評價、薪酬管理等制度配套修訂。指導各級企業制定本企業經理層成員任期制和契約化管理辦法、薪酬管理辦法等制度，縱深推進改革舉措有效落地。二是壓實董事會契約管理責任。在全面實現各級子企業董事會應建盡建、外部董事占多數的基礎上，出臺落實職權工作方案、操作指引，明確50項工作到位標準，提速提效推進6項重點職權全面落實到位。重點抓好各級企業涉及經理層成員選聘權、業績考核權、薪酬管理權的31項制度規范文件編制工作，確保董事會對經理層成員管理考核行權有據、權責對等，推動傳統的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉變。三是推動建立向經理層授權制度。在厘清經理層權責邊界的基礎上，督促指導企業制定董事會授權管理制度，科學合理明確經理層授權決策事項，充分保障經理層經營自主權。目前21家二級子企業已全部出臺董事會授權管理辦法。

細化指標設置，注重體現差異，契約目標突出科學性、挑戰性

一是考核指標注重體現崗位差異。堅持以“崗”定責、以“崗”考責，結合各級經理層成員不同企業、不同崗位、不同分工等情況，做到“一人一崗”制訂崗位說明書，“一人一表”設置經營業績指標。針對不同企業功能定位、行業特點和發展階段，按照“管制類企業對標世界一流，競爭類企業對標市場一流”的基本原則，差異化設置考核指標及權重。對供電服務企業經理層專門設立現代供電服務體系建設、安全生產運維管控等指標；對市場競爭企業經理層專門設立非本集團系統內業務占比、凈資產收益率等指標。針對不同崗位區別，總經理全面承接企業經營指標，副總經理按照“1+X”模式，必須設定1個企業整體業績指標，并結合崗位職責設定若干分管業務指標。二是業績目標注重發揮引領作用。實施“三基準、三銜接”機制，科學設置3檔經營業績目標值，做到個人業績目標與企業發展目標無縫銜接、逐級提升，引導經理層成員走出“責任舒適圈”充分發揮考核“指揮棒”“風向標”作用。“基本值”以歷史經營業績為基準，與上級下達指標有效銜接；“滿分值”以行業標桿為基準，與同業水平有效銜接；“挑戰值”以發展規劃為基準，與中長期發展目標有效銜接。三是契約簽訂注重抓好質量管控。明確簽約主體、工作標準、進度安排、管控措施，重點落實好逐級審查機制，凡是指標設置“千人一面”、不能合理鼓勵“摸高”的，均要求重新制定契約，確保改革形式不走樣、實質不落空。2021年5月底，公司系統866家各級分子公司，共3297名經理層成員已全部完成崗位聘任協議和經營業績責任書簽訂工作，提前一年完成改革目標任務。

完善薪酬機制，體現業績貢獻，考核兌現堅持強激勵、硬約束

一是在結構優化上做文章。牢固樹立“要薪酬就得要業績”理念，推動完善各級經理層薪酬管理制度，優化形成領導人員“基薪+績效薪金+任期激勵收入+超額貢獻獎勵”的薪酬結構組成，其中大幅提高績效薪金占比至60%以上，最高的可達80%以上。建立與高質量發展考核、超額利潤、特殊貢獻等掛鉤的聯動獎勵兌現機制，鼓勵經理層通過實現更多“超額貢獻”提高個人收入。二是在拉開差距上下功夫。差異化設置崗位責任系數，同一企業經理層副職間至少分兩檔兌現薪酬，且差距不得小于5%。分檔設定經理層成員業績考核系數，突出對績優人員的正向激勵，考核優秀人員薪酬水平的原則上不低于平均水平的1.2倍，鼓勵挑戰歷史最好水平。依據企業規模和經營難度，設置合理調節系數，改變按傳統“身份”“級別”的分配思維，真正做到“憑業績貢獻取酬”，不搞“普漲行情”。支持董事會根據考核結果對經理層成員兌現薪酬，同一企業經理層成員薪酬差距最高可達3.8倍，進一步拉開收入差距，打破“高水平大鍋飯”。三是在剛性兌現上出實招。制度明確對于年度、任期經營業績考核不合格的，扣減全部績效薪金和任期激勵；對于超額完成考核目標任務或作出突出貢獻的，確保激勵到位，按照契約全額兌現激勵，切實做到“有契約、嚴考核”“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”，有力增強各級經理層成員獲得感，有效激發干事創業激情。

嚴格契約執行，破除身份觀念，崗位退出做到更堅決、更剛性

一是剛性約定退出底線。在“制度有支撐、契約有保障、經理層認可”的前提下，以“軍令狀”標準約定經理層成員退出條款，明確出現“年度經營業績考核低于70分（或主要指標完成率低于70%）”“連續兩年年度經營業績考核結果為不合格或任期經營業績考核結果為不合格的”“對違規經營投資造成國有資產損失負有責任”“任期期滿未能續聘”等情形的，剛性要求予以解聘，壓實崗位經營責任。二是嚴格契約動態管理。明確出現經理層成員分工調整、上級下達經營業績指標調整、企業生產經營情況發生重大變化等3種情形的，可以重新簽訂契約。除此以外，相關契約一經簽訂不再做修改和調整，從制度層面減少因契約隨意更改帶來的“豁免空間”，保證契約的嚴肅性和權威性。三是破解干部“能下”難題。從嚴開展經理層成員經營業績和領導人員綜合考核評價，建立“雙達標”考核退出機制，將經營業績考核結果不合格調整納入經理層成員“下”的重要渠道。在《推進干部能上能下辦法》中明確“任期內經考核認定不適宜繼續任職的，應當中止任期、免去現職”“任職期滿考核不合格予以解聘”等要求，切實打破崗位“終身制”。