格力電器似乎進入有史以來的“至暗時刻”，但在董明珠看來，這些都不過是“茶杯里的風暴”。面對外界的質(zhì)疑，董明珠對所做之事堅決如常，但她“比以前更柔和了一些”。

12月的北京已近深冬。

一家位于三環(huán)邊的格力專賣店頗顯寥落，在它的旁邊，幾家小店已人去樓空，“疫情這兩年都不好做，我們這家店還能勉強撐著”。

格力電器這兩年過的也不“輕松”：2020年營收和利潤雙雙下滑幅度超過兩位數(shù)；過去一年，公司力推的渠道變革尚在調(diào)整和消化中；管理層的接連變動進一步引發(fā)了市場擔憂——

2021年，格力電器這只傳統(tǒng)白馬股已連續(xù)8個多月（截至12月份）籠罩在股價下跌的陰影中，市場上唱衰之聲不絕于耳。

在外界看來，格力電器進入了有史以來的“至暗時刻”，但在董明珠看來，這些都不過是“茶杯里的風暴”。

12月10日，董明珠在珠海接受了《中國企業(yè)家》的獨家專訪。采訪前一周，她去了海南的博鰲論壇、江西的贛商大會……有時半夜回到珠海，第二天又要早起去參加另一個活動，連周末都沒有休息。一個月光核酸檢測就要做十幾次，連她的秘書，22歲的孟羽童都會感嘆“精神狀態(tài)怎么這么好”。

“還是那句話，身體怎樣自己最清楚。”董明珠說，“雖然格力這兩年增長慢，但依然是一家很優(yōu)秀的企業(yè)，是一家穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)。”

此時的珠海，溫度宜人、風和日麗，一派明媚的南國冬日景象——與寒風肅殺的北方相比，仿佛是兩個世界。與兩年前相比，董明珠的狀態(tài)也似乎柔和了許多。

但外界的風雨其實更猛烈了。

這兩年，格力電器從國資控股轉(zhuǎn)變成一家“無實際控制人”股權(quán)結(jié)構(gòu)的公司。在一些人眼中，本就“不按常理出牌”的董明珠會更加一意孤行，這將把格力電器的未來拖入巨大的不確定性中。這種觀點的彌漫，讓資本市場與格力之間形成了某種詭異的錯位：對于本該是利好的進軍新產(chǎn)業(yè)的消息，格力的股價卻應(yīng)聲下跌；而當格力電器被誤傳要退出手機產(chǎn)業(yè)時，股價卻意外上揚。

對于這些質(zhì)疑，一向直言快語的董明珠卻很少做出解釋回應(yīng)。其中一部分原因，或許是因為在現(xiàn)實的商業(yè)語境中，董明珠的商業(yè)理念很難如其所愿地被理解和接受，即便解釋也難以奏效。

網(wǎng)上有個這樣的段子：“別人做芯片股價漲了，因為只是說說而已；董明珠做芯片股價就跌了，那是因為她真做。”這并非是調(diào)侃，因為從格力電器在諸多領(lǐng)域的布局來看，確實如此——長達十幾年的投入后，市場上濺起的水花卻不大。

格力電器董秘鄧曉博此前曾擔任陜西煤業(yè)化工集團財務(wù)有限公司董事長，他多少能理解這一點。“一個企業(yè)要長期健康發(fā)展，要有自己的堅持和堅守，企業(yè)家也要有自己獨特的判斷。在這個過程中，難免會遇到不被理解的情況，自然也會承受非議和輿論壓力。”但他覺得董明珠內(nèi)心太強大了，“換作我們，肯定會有內(nèi)心的搖擺。”

“我不是強大，我是堅定地相信自己做的事。”董明珠說。有時，她看到抖音上一些對孟羽童的不利評論——這位初出大學校門的畢業(yè)生因被董相中而迅速成為網(wǎng)紅——還會給她打氣，“這個人這么說你，不要信她，堅持做自己就好了，老板挺你。”

格力電器歷史上的多個改革和轉(zhuǎn)型時刻，她都“挺住”了。曾經(jīng)的渠道改革中，董明珠力排眾議保住了經(jīng)銷商代表郭書戰(zhàn)；在公司的質(zhì)量體系打造中，長期主管質(zhì)量、經(jīng)常得罪人的方祥建，也得到了董明珠的提拔，剛剛已升任格力電器副總裁；2016年格力電器遭遇野蠻人入侵的危急之時，董明珠的一句“天塌下來，首先我頂著”，讓格力隊伍的軍心穩(wěn)了下來。

在格力眾多老員工眼中，董明珠身上最鮮明的一點就是“意志堅定——認定的事情一定要做好”，這或許也是很多企業(yè)家的共同特質(zhì)。

遠的不說，與董明珠同在家電領(lǐng)域的海爾創(chuàng)始人張瑞敏，兩人一南一北：一個風格潑辣，一個儒雅內(nèi)斂，但都有著一往無前的決心，同時也備受爭議。一個矢志不移地在海爾內(nèi)部進行顛覆式的管理改革，在鋪天蓋地的質(zhì)疑聲中堅守數(shù)十年；一個則義無反顧地布局格力電器的多元化，在市場壓力，甚至流言攻擊下逆水行舟。

其間的堅定與動搖、抉擇與忍耐，不居其位者難以感同身受。美國哲學家安·蘭德曾在其膾炙人口的小說《阿特拉斯聳聳肩》中，以古希臘神話中的擎天巨神的借喻，道出了企業(yè)家群體所處的困境與掙扎，“假如你看到阿特拉斯神用肩膀扛起了地球，假如你看到他站立著，胸前淌著鮮血、膝蓋正在彎曲、雙臂顫抖，但還在竭盡最后的氣力高舉起地球——你會告訴他該怎么辦？”

他能怎么辦？“企業(yè)家就是要能夠承擔別人承擔不了的。”董明珠說，這是格力電器董事長這個角色賦予她的責任，她沒得選。

打破與重塑：“把不干事的人徹底干掉”

距離2021年9月6日入職，孟羽童正式加入格力電器已有三個多月。這段時間里，除了董明珠的秘書工作之外，她還主要負責抖音上開設(shè)的“明珠羽童精選店”，進行小家電的銷售。

動輒就發(fā)脾氣的“戲碼”，并沒有在這位強勢的董事長和這位初出茅廬的小秘書之間上演，盡管孟羽童說自己“經(jīng)常犯錯誤”；不過另一方面，與這位“事無巨細都嚴格要求”的老板貼身工作，注定不會是一件輕松的事。“老板對工作中的小事記得非常清楚，比如她每天都會關(guān)注我們店鋪的銷量，細致到每個產(chǎn)品數(shù)量，而且有時記的比我都清楚。”

實際上，目前店鋪幾十萬元的銷售額對于格力千億收入的大盤子來說，就像掉入海里的一滴水，但對于格力電器在新零售時代的轉(zhuǎn)型變革來說，則是放入水中的一條鯰魚。包括抖音直播在內(nèi)的新嘗試，不僅在格力電器的渠道重構(gòu)中，扮演了開路先鋒的角色，還將在一定程度上成為解開格力電器的多元化破冰、年輕化市場突圍等諸多難題的一把鑰匙。這也是格力電器渠道變革的目標所在。

“我?guī)啄昵熬拖胪苿舆@件事，當時想給年輕人更多機會，所以我就沒再管，全權(quán)交給他們?nèi)プ隽恕?rdquo;現(xiàn)在說起來，董明珠很后悔當初的“徹底放權(quán)”。

2020年，重掌銷售的董明珠采取了一種頗具“儀式感”的復出——66歲的她披掛上陣，站到了直播一線，并在全年以“13場直播、476.2億元”的銷售紀錄圓滿收官。

對董明珠來說，直播與其說是為提振銷售，不如說是亮明旗幟，格力電器已大張旗鼓地進行渠道重整，不管是公司內(nèi)部，還是經(jīng)銷商都已沒有退路了。曾經(jīng)，線下3萬的經(jīng)銷商隊伍構(gòu)建起了格力電器市場的強大堡壘，董明珠不希望此時的他們，成為阻礙格力挺進新零售的頑固圍城。

一位從業(yè)十幾年的格力經(jīng)銷商對《中國企業(yè)家》表示，現(xiàn)在就像站在“十字路口”：一方面對格力的感情很深；另一方面銷售確實出現(xiàn)問題，其他家電的業(yè)務(wù)員又輪番來游說，“提出的條件很誘人”。而一位格力前員工則表示，這恐怕是目前格力面臨的最大挑戰(zhàn)，“傳統(tǒng)經(jīng)銷商隊伍不穩(wěn)，新的渠道又沒有打開，這一關(guān)很難過。”

在董明珠看來，“這談不上是一場硬仗，更準確地說是一場持久戰(zhàn)，因為需要市場觀念的轉(zhuǎn)變，這個過程中肯定有淘汰，更多的經(jīng)銷商要學會改變自己，跟著企業(yè)一起成長。”

她經(jīng)歷過更艱難的“戰(zhàn)役”。1994年當上格力經(jīng)營部長的第一年，她就堅決提出“先款后貨”——此舉不僅惹怒了經(jīng)銷商，也遭遇了內(nèi)部阻力。但第二年格力電器的營業(yè)總收入就增長了600%；2004年格力電器與國美決裂，格力不僅沒有影響營收，更借機打造出了一支戰(zhàn)斗力極強的專賣店隊伍。

變革并沒有成為擊垮格力的危險，而成為重塑格力的機會。在抖音上也可以看到，許多經(jīng)銷商已經(jīng)行動起來，做起了直播，“格力現(xiàn)在跟經(jīng)銷商的關(guān)系依然團結(jié)、和諧，但支撐團結(jié)、和諧的，是斗爭”。

1954年出生的董明珠常把“斗爭”掛在嘴邊。據(jù)說，她喜歡研讀《毛澤東選集》，從中參悟用人管人的理論方法，而在日復一日的商業(yè)斗爭和管理斗爭中，她也有了一套自己對斗爭的理解。

“我覺得斗爭的含義非常深刻：首先是跟自己斗爭；其次是跟不良的事情斗爭，不是跟人斗爭；第三是觀點層面的斗爭，斗爭到最后形成共識，民主集中制就是要聽取更廣泛的意見。”

渠道管理如此，組織管理也是同樣。

幾乎在渠道變革的同時，格力內(nèi)部也在進行組織變革。“三十而立”的格力，已是一個有著9萬員工的龐大有機體，如果管理的毛細血管無法有效觸及，缺乏養(yǎng)料供應(yīng)的部位將不可避免地壞死、脫落，機體活力就無從談起。

有一段時間，格力內(nèi)部開干部會，沒有一個人發(fā)言。“不是不敢說，是真的沒什么可說的。”這是一個讓董明珠感到很“危險”的信號。“在一個位置呆久了，難免懈怠了、墨守成規(guī)了，因此要把不干事的人徹底干掉。”

在外界看來，董明珠在格力電器是“一言堂”，但格力電器原國際銷售管理人員張征虎卻表示，“董總盡管很強勢，但她愿意聽到真實的聲音。”他曾多次因市場銷售問題和董產(chǎn)生分歧，甚至在一次上百人參加的內(nèi)部會議上，雙方還因某一市場的定價策略產(chǎn)生了激烈的爭執(zhí)，但最后董還是放手讓他去做了。

實際上，格力一直是一家鼓勵找問題、挑毛病的公司。它所建立的完美質(zhì)量管理模式，就是要在各個工作環(huán)節(jié)中“雞蛋里挑骨頭”；而在內(nèi)部管理中，除了其他企業(yè)都會設(shè)立的紀檢監(jiān)察、審計等部門，格力還有一個監(jiān)督科，盡管層級不高，但權(quán)力很大，負責全公司所有部門工作質(zhì)量、工作效果的監(jiān)督和調(diào)查；不久前，監(jiān)督科就根據(jù)調(diào)查結(jié)果對一位副總裁做了相應(yīng)處理。

在格力電器，這樣的事情并不鮮見，很多中高層干部都有過被“貶謫”的經(jīng)歷：銷售業(yè)績不達標，質(zhì)量管理不過關(guān)、品行不正的情況，都會被降職，甚至免職。曾經(jīng)，格力一名副總裁因為和下屬部長產(chǎn)生矛盾而被降級處理——理由是管理水平不足而無法勝任崗位要求。

“格力一直堅持‘干部能上能下’的文化，但這兩年對于干部的調(diào)整做得更堅決，是為了進一步激發(fā)企業(yè)活力。”分管格力電器企管部的黨委書記張偉透露，目前格力電器正針對全公司200多個中層崗位進行內(nèi)部招聘，如今已經(jīng)收到了300多名員工的報名。2001年，剛加入公司兩年的張偉就是通過這種方式應(yīng)聘進了中層，但此次調(diào)整范圍如此之大，也是他進入公司二十多年來的首次。

剛來格力一年的鄧曉博也感受到了明顯的變化，“公司對于管理層定期、不定期內(nèi)部的討論與溝通是越來越重視了。務(wù)虛、務(wù)實的各種事情都有，經(jīng)常會出現(xiàn)觀點的對抗和碰撞。”

這是董明珠希望看到的改變，問到“2021年最重要的決定是什么”？她脫口而出的就是“培養(yǎng)了一支團結(jié)、和諧和好斗的團隊。我們的干部隊伍越來越有斗爭力，更敢于擔當，不再混飯吃了”。

這種改變勢在必行，因為擺在這支精銳隊伍面前的，是一場艱苦卓絕的攻堅戰(zhàn)。

堅守與進化：下一個增長點

鄧曉博就是在這段時期加入格力電器、擔任董秘一職的。

當時，格力電器的2020年三季度財報發(fā)布沒有多久，“營收同期下滑18.64%，凈利潤同期下滑38.06%”的業(yè)績可以用慘淡來形容，這也導致在其他家電公司股價大幅上漲的情況下，格力電器的股價則走入了下行通道。

“那時，外界各種聲音都有，不能說心里不受影響。但到公司后的發(fā)現(xiàn)，還挺讓人振奮的。”格力電器制度化和標準化體系之完善，出乎鄧曉博的想象，“格力30年來積累的這套東西，對制造業(yè)企業(yè)來講，我覺得已做到了極致，是了不起的一筆財富。”

這套體系也是董明珠引以為傲的。在外界看來，她是一個金句頻出的營銷女王，確實，銷售出身的她無時無刻不想著推銷格力的產(chǎn)品，出去參加活動時，即便主辦方再三叮囑“發(fā)言的時候不要做廣告”，她還是會見縫插針地“植入”格力的產(chǎn)品。“做活動演講的PPT，老板也會提醒我們把店鋪的二維碼加上。”盡管在董明珠身邊工作時間不長，但孟羽童對這一點已經(jīng)感受深刻。

格力員工感受更深的是這位老板在技術(shù)上的突發(fā)奇想，以及在質(zhì)量上的錙銖必較。在他們眼中，董明珠是個不折不扣的“完美主義者”，每天不是拿著望遠鏡在想技術(shù)，就是拿著放大鏡在找問題、抓質(zhì)量。

這兩年，格力把總部的展廳翻新，增設(shè)了許多新的展示項目，其中一個讓人耳目一新的，就是零碳源健康家，里面所有的家電都出自格力：空調(diào)、電飯煲、掃地機器人，電器開關(guān)可以通過手機、智能魔方控制，而電力則來源于格力的光儲能系統(tǒng)。

這是早在2012年，董明珠就提出的一個構(gòu)想，要打造光伏空調(diào)。此后的10年間，格力在此領(lǐng)域的研究成果已在全球8000多個項目中得到應(yīng)用。2021年，格力電器研發(fā)出的“零碳源”空調(diào)技術(shù)，獲得了全球制冷技術(shù)創(chuàng)新大獎賽的最高獎。

“搞技術(shù)急不得，急功近利到后面，整個團隊都會受影響。”主管技術(shù)的格力電器副總裁譚建明，是從1989年就加入公司的一員老將。在他的印象中，彼時剛進入公司做業(yè)務(wù)員的董明珠，就與其他銷售人員不同，經(jīng)常找技術(shù)人員請教溝通，還會直接跟對方抱怨產(chǎn)品問題，格力很多技術(shù)的創(chuàng)新點也來自于她，“有些決定，我們一開始也不是很理解，但往往在做的過程中就慢慢理解了。”

對此，2001年加入格力電器的方祥建還總結(jié)了一個規(guī)律，“董總的戰(zhàn)略一般會經(jīng)歷至少6年的檢驗周期，當下可能很多人會質(zhì)疑她，內(nèi)部也有不理解，但6年過后再看，就不一樣了。”

2005年，格力電器首提的“家用空調(diào)6年免費包修”，不光在行業(yè)沒有先例，在格力內(nèi)部也很有爭議，“很多人認為做不到，6年之后積累的索賠和維修費，會讓企業(yè)嚴重受挫”。但后來，該政策不僅讓格力電器的質(zhì)量越來越好，還帶動了整個行業(yè)，這件事讓方祥建真正理解董所說的“用市場倒逼質(zhì)量進步”的理念。

過去十幾年，格力的質(zhì)量管理更加精益化，構(gòu)建了完美質(zhì)量管理模式，還沉淀下來一套被稱之為“D-CTFP”（C指顧客、T指檢測、F指失效分析、P指過程改善）的從市場意見到產(chǎn)品完善的質(zhì)量螺旋式提升管理辦法，“2021年，格力再提‘十年免費包修’，到現(xiàn)在其他公司都沒有跟進，這也說明格力空調(diào)的質(zhì)量已提升到了一個新階段”。

董明珠算是格力產(chǎn)品最挑剔的“消費者”，經(jīng)常從使用者角度提出各種改進意見。她也是細心的管理者，經(jīng)常會到車間現(xiàn)場視察，很小的布局變化她一眼就能看出，很多基層員工的名字，她也能隨口叫上來。一次在模具車間考察時，她一下子就指出現(xiàn)場用的螺絲釘可以再短幾厘米，這樣不僅更合用，還能節(jié)約成本。

“這或許是女性企業(yè)家特有的優(yōu)勢，更傾向于將所有的細節(jié)加在一起去抵達宏觀的目標。”在鄧曉博看來，這一點在董明珠身上體現(xiàn)得尤為明顯，“每個細節(jié)她都力求去理解，這其實挺難的，很少人能做到。”

與同時代的很多企業(yè)家一樣，董明珠并不是高屋建瓴的學院派，而是身體力行的實戰(zhàn)派，她不會套用所謂的戰(zhàn)略框架，也不會大講管理理論，她的經(jīng)營決策和管理方法，更多來自于日復一日的市場和管理博弈的現(xiàn)場經(jīng)驗，以及在這個過程中逐漸沉淀下來的商業(yè)思考，最終都內(nèi)化為一種商業(yè)直覺。

舉個例子，她一直重視產(chǎn)品質(zhì)量，但真正做就會發(fā)現(xiàn)，抓質(zhì)量要有抓手，否則就是“空談”，而這個抓手就是標準，所以在2007年她就推動成立了標管部。之后，她又發(fā)現(xiàn)，光強調(diào)整機標準不行，應(yīng)該分解到不同的零部件，所以格力電器又推出了自己的零部件標準，而后再延伸到零部件的開模和生產(chǎn)。到現(xiàn)在，格力已組建了幾百人的標準團隊，產(chǎn)品的零部件也進行自主生產(chǎn)。她所堅持的“自主”理念——堅持自主創(chuàng)新技術(shù)，自主培養(yǎng)人才，自主管理模式——正是在這些過程中形成并確立的。

這樣的邏輯也貫穿在格力電器的多元化中，不管是已成紅海的小家電市場，還是難以攻克的“卡脖子”工程，董明珠都希望格力能從零開始構(gòu)建硬實力，“收購可能會來得快，但可不可以持續(xù)，我不知道。我覺得一定要自己培養(yǎng)人才，培養(yǎng)文化，要有基因，沒有這些根基的話，樓蓋起來也會塌。”董明珠說，“當然，（自己培養(yǎng)）時間也會很慢。”

慢有慢的收獲，也有慢的代價。比如，2012年格力就開始了智能裝備和自動化業(yè)務(wù)的布局，但到了2020年，這一塊的業(yè)務(wù)收入也只有8億元，在總營收中占比不足0.5%，而美的在2017年以292億元的價格收購德國工業(yè)機器人巨頭庫卡后，當年的自動化業(yè)務(wù)收入就飆升到了270億元。但后來，因為庫卡的業(yè)績下滑，甚至虧損，這個數(shù)據(jù)也在持續(xù)減少。

“制造業(yè)的發(fā)展有很多模式，哪種能形成百年老店？或更有利于中國制造業(yè)的發(fā)展？”鄧曉博說格力走的路線不一定是制造業(yè)唯一的選擇，“只有按照格力的邏輯和企業(yè)文化做正確的事，格力才永遠是格力。”

但在另一個層面，格力不能永遠只是格力。1999年加入格力時，張偉就感覺這家公司“不太一樣”。那時，外界一直質(zhì)疑“格力把雞蛋都放在一個籃子里，肯定不久就死掉了”。如今二十多年過去了，格力從空調(diào)出發(fā)，已延伸了生活電器、智能裝備、精密模具、新能源等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但質(zhì)疑聲依舊——根深蒂固的空調(diào)標簽讓其多元化的突破舉步維艱。

實際上，在格力內(nèi)部看來，格力目前的多元化基礎(chǔ)已搭建完備，“技術(shù)基礎(chǔ)、質(zhì)量基礎(chǔ)、產(chǎn)品基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)都有了，就差一個市場認知。”方祥建說，“尤其是小家電，只要多出幾款爆品，完成市場認知的破冰，就可能帶動全局。”

但改變不能只寄望于外部市場。《至暗時刻》的影片最后，自始至終頑固、強硬的丘吉爾在跌落谷底又反敗為勝后的那句話說得好，“一個連自己都不能改變的人，不能改變?nèi)魏问虑椤?rdquo;

在堅守的同時，格力是否也需要改變一下打法？

目前已有跡象出現(xiàn)。比如作為智能家居生態(tài)的重要入口，董明珠做手機的決心依然沒有改變，不過在推進策略上有所調(diào)整，目前已正式發(fā)布了新一代的大松G7手機，手機銷售工作轉(zhuǎn)由分管質(zhì)量的副總裁方祥建接手。

另一方面，《中國企業(yè)家》獨家獲悉，為激活格力電器各子業(yè)務(wù)板塊的市場競爭力，更多的重組、變革工作還在醞釀之中。

“從根本上講，空調(diào)業(yè)務(wù)在相當長時間里都會是格力的支柱性收入來源，但公司還有很多未來發(fā)展?jié)摿^大的產(chǎn)業(yè)，也做了長時間的積累，總該有個結(jié)果出來。”鄧曉博認為，這也是格力當下要直面的問題，“格力的價值要真正讓投資者看到。”

光榮與夢想：“第二個董明珠”

變化，也體現(xiàn)在董明珠的身上。

現(xiàn)在的她，采訪中會經(jīng)常提起格力員工，言語里是止不住的夸贊，“特別拼命”“特別愛學習”“執(zhí)行力特別強”，尤其對她身邊的兩位90后秘書，更是贊不絕口。“這么多年，這么多秘書中，這兩個是我現(xiàn)在最滿意的，也是最稱職的。”

與兩年前相比，她的言談舉止中透露出來的，對所做之事的篤定與堅決依然如故，但以往那種“橫眉冷對”的緊張和對抗已顯而易見地減弱了很多，遇到質(zhì)疑，她也不再像一只隨時準備豎起尖刺去應(yīng)戰(zhàn)的刺猬，更像是面對揮揮手就能彈走的灰塵。與她經(jīng)常接觸的幾位高管也有這樣的感覺，“比以前更柔和了”。

“應(yīng)該說比原來開心了，現(xiàn)在的管理團隊，已有我認為可以交班的苗頭和跡象的人，幾位副總裁都在快速成長中，不能說打滿分，但最起碼思想理念是相同的。”董明珠說。

但仍然還在“觀察期”，熟悉她的高管都知道這位董事長的風格，“放權(quán)與監(jiān)督并重”——放權(quán)的時候絕對信任，一旦發(fā)現(xiàn)問題，收權(quán)的時候也絕不手軟。

“位置很重要，但人不一定很重要。格力的平臺對所有人都是公平的，我給了平臺，但你行不行，不是我說了算，是你自己說了算。”董明珠說。

這兩年，格力的管理團隊變化不小，也有人員流失，雖然董明珠不認可外界所說的“引發(fā)團隊動蕩”的觀點，但她確實從中看到了一些管理上的“盲區(qū)”。過去，她對基層員工的了解，更多來自于幾位副總裁的匯報，畢竟格力的組織體量越來越大，她再也不可能像曾經(jīng)那樣親手教導那些年輕人，但她也擔心，如果這些副總自己缺少鑒別人才的能力呢？

“比如說，一米九的人站在武大郎面前，你說武大郎怎么看他？”董明珠不希望那些真正閃光的年輕人因此被埋沒。

她曾是一名基層員工，所以她能切身體會這個問題的嚴重性。當年她做銷售部長時，她的領(lǐng)導會勸她“不要天天那么認真，企業(yè)不是你的，何必得罪那么多人”。如果她真的聽從了領(lǐng)導的“規(guī)勸”，就不會有日后那個“愿意攬上不屬于自己的責任，敢于對抗損害公司利益行為”的董明珠了，她相信格力也不會有今天的成績。

所以董明珠更加強調(diào)“一個釘子的重要性”——“企業(yè)老總再偉大，如果沒有釘子，那企業(yè)也是不牢固的。”現(xiàn)在她分配出大量的精力，經(jīng)常聽中層干部和技術(shù)人員的匯報，就是希望能在格力打造一支釘子的隊伍，嚴格落實每一個崗位的職責。

而她對外宣傳的“把孟羽童培養(yǎng)成‘第二個董明珠’”，也是這個組織梯隊建設(shè)的一部分。“就是把她培養(yǎng)成一個忠于企業(yè)、有高貴品質(zhì)、有責任心的、追求事業(yè)的人，不止一個孟羽童，格力需要千千萬萬個孟羽童。”董明珠說。

忠誠是董明珠最看重的一點，“不是對人忠誠，而是對公司忠誠，對角色忠誠”；另外還要勤奮好學，當然必不可少的還要有斗爭精神——不能畏難而退，而要迎難而上。

一位進入格力超過10年的員工回憶稱，他剛進入公司沒多久，一次勞動節(jié)放假前，一位領(lǐng)導臨時把自己負責的一份重要投標項目丟給了他，需要在節(jié)后提交，他只能利用假期趕出來，最后沒有競標成功。后來這件事追查下來，董明珠親自打電話跟他了解了前因后果，不僅沒有責怪他，反而提他成為區(qū)域銷售的負責人。“我以為要被干掉，結(jié)果反而被升職。”經(jīng)過這件事，他才慢慢理解董明珠一直強調(diào)的“擔當”的含義——“你愿意承擔多大責任，她才敢給你多大權(quán)力。”

正是在這樣一次次的實戰(zhàn)中，格力文化才從口號落實為真正的制度，像滴灌一樣滲透進每位員工的一言一行中，潛移默化塑造出一支獨特的員工隊伍。一次，一位已離職的格力員工在體檢時，報的是新公司名字，但工作人員卻反問他“是不是從格力來的”，這位員工很詫異，“難道格力人身上貼了標簽？”

如果有的話，這個標簽就是實干。2015年研究生畢業(yè)就加入格力的王亞東，任職于格力電器的模具自動化部門，現(xiàn)在已是管理著40名員工的基層管理骨干，這個團隊從一個個螺絲開始，經(jīng)歷一次次的反復實驗，才逐漸打破許多海外技術(shù)封鎖，提升了格力的模具自動化水平，所以在2018年作為技術(shù)骨干代表，向來格力視察的中央領(lǐng)導作匯報時，他才有底氣說“上面的每一個螺絲釘都是我們親手擰上去的”。

“格力就需要這種踏實肯干、有拼勁、有夢想的年輕人。”董明珠說。

她說自己就經(jīng)常“夢想成真”。當年她從一名普通業(yè)務(wù)員升任銷售部部長，從管物到管人，面臨很大的壓力，日思夜想如何去做，想多了晚上做夢都在解決問題，夢醒了她就趕緊寫下來，到公司馬上依此推動。董明珠說，當時很多制度建設(shè)和管理方法都是從夢中得到的啟發(fā)。“現(xiàn)在（管理）已經(jīng)嫻熟得很，不需要做夢了。”

不過她依然有夢想，她夢想格力的班子能一直團結(jié)、和諧、有斗爭精神，夢想把格力電器建成一個百年品牌，夢想格力有更多的“董明珠”出現(xiàn)。

一進格力總部大樓，拐入右手邊的格力展廳，“光榮與夢想”五個大字就會立刻映入眼簾，這里展示了格力從最初的一家空調(diào)組裝小廠，演變成長為一家現(xiàn)代工業(yè)集團所經(jīng)歷的風雨歷程，從單純的“求生”到逐步提升，再到技術(shù)和標準的全球引領(lǐng)——恰似中國許多制造企業(yè)的一個奮斗縮影。

與企業(yè)這段30年的歷程相伴的，是董明珠從一個普通的業(yè)務(wù)員蛻變成長為一家市值超2000億公司的董事長，她抗爭過外資對格力的收購，也阻擊過資本對格力的圍獵，她一直嚴防格力進入地產(chǎn)、金融那些“一夜暴富”的行業(yè)，堅定地讓格力立足中國制造，立足實體經(jīng)濟。

這樣的理想主義，似乎也與當下拼命追逐速度與財富的商業(yè)時代格格不入。而經(jīng)常把“夢想”“情懷”宣之于眾的董明珠，也招致了更多的質(zhì)疑。

“真實接觸下來，在她身邊做事，就會發(fā)現(xiàn)她所說的真不是停留在口號或?qū)ν馊嗽O(shè)上。”鄧曉博說，“理想主義說出來，很多人是不信的，但這是時代的問題，還是企業(yè)的問題？”

兩百多年前，英國詩人威廉·華茲華斯在詩中寫道，“那如幻的靈光逃到哪去了？那光榮與夢想，如今到哪兒去了？”而屬于董明珠和格力的“光榮與夢想”，是否還會延續(xù)下去？