臺灣科技大學信息管理系專任特聘教授 盧希鵬
【摘要】超級強權的資本技術的進化是有盲點的，第一曲線的核心能力，可能成為轉型第二曲線僵化的原因。但是第二曲線并不存在，不能用案例歸納，必須用原理演繹。隨經(jīng)濟是演繹隨處科技時代第二曲線的底層原理。隨經(jīng)濟的底層原理有兩項: 時間與弱連結，這兩項將是新經(jīng)濟中的有限資源。時間意味著交易成本的降低，未來產(chǎn)業(yè)勢必重整。弱連結將改變經(jīng)濟結構，進一步改變隨科技、隨社會、隨組織、隨價值、隨商業(yè)五項商業(yè)文明。超級強權必須未雨綢繆，在天晴的時候蓋房子，探索第二曲線。
【關鍵詞】隨經(jīng)濟 超級強權 第二曲線 底層原理
【中圖分類號】F0 【文獻標識碼】A
【DOI】10.16619/j.cnki.rmltxsqy.2019.14.107
超級強權的進化盲點：核心能力或核心僵化
超級強權的核心能力是為過去存在的，面對未來，過去的核心能力可能成為未來轉型僵化的主要原因。侏羅紀時代，弱肉強食，越大的恐龍越容易生存。但是當環(huán)境變遷，地球上的食物短缺，越大的恐龍可能消失得越快。體積小的哺乳類，因為不需要那么多的食物，反而生存下來，成為了新的地球霸主。因為不同時代，演化的方向是不一樣的，所以超級強權的進化，是有盲點的。
達爾文的演化論強調(diào)適者生存，而強者如獅子、老虎、犀牛、北極熊等物種，都是瀕臨絕種或被保護的物種。在天擇的過程中，誰活下來了？居然是蟑螂、老鼠、螞蟻與人類等弱的物種。原來面臨環(huán)境變遷，強的物種通常會對抗環(huán)境（Compete with the nature），而弱的物種，會選擇適應環(huán)境（Adapt to the nature）。每一次的物種進化，都是為了適應當時的環(huán)境，但是環(huán)境會變遷，也就是適應過去環(huán)境的能力，不一定繼續(xù)適應于現(xiàn)在，同樣的，適應現(xiàn)在的能力，也不一定會適應未來。
在面臨產(chǎn)業(yè)第二曲線新的資本與技術時代轉變，超級強權會不會也成為了超級僵化呢?
在1990年出版的哈佛企業(yè)管理評論中，哈默爾和普拉哈拉德發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文，提出了“核心能力”的戰(zhàn)略思維，認為企業(yè)必須要長期累積有價值且難以模仿的資源與能力以取得競爭優(yōu)勢，這些核心能力可以是人力資本、財務資本與智慧資本。這項理論被提出了20年，漸漸有人發(fā)現(xiàn)，核心資源的累積也是有盲點的，因為今天的核心能力，可能就成為明天轉型的核心僵化。因為未來與過去，是不一樣的。舉例來說，銀行分行的數(shù)量曾經(jīng)是銀行的核心資源，但是在未來，分行數(shù)量可能是銀行轉型到金融科技（Fintech）的主要僵化原因。數(shù)字相機是柯達發(fā)明的，但是生產(chǎn)底片的核心能力，也成為柯達轉型僵化的主要原因。我相信馬云現(xiàn)在應該很憂心，淘寶與天貓是1995年電子海灣C2C與亞馬遜B2C的經(jīng)營模式，這兩個模式相當成功，盛行了二十多年，終于達到最賺錢的高峰期，每年“雙11”的營業(yè)額都再創(chuàng)新高。于是，幾乎所有的企業(yè)，都說要做電子商務，這是第一曲線，走了二十幾年，仍繼續(xù)成長，只是不知道什么時候會到達登峰造極之際，也就是衰退的開始。
超級權力第二曲線必須要在第一曲線到達巔峰前，開始投入。企業(yè)應該在自己登峰造極之際，利用自己第一曲線的資源，率先帶領產(chǎn)業(yè)進入第二曲線，因為你不革自己的命，就等待別人革了你的命。一旦第二曲線到達策略曲線的“拐點”時，就會開始有十倍速成長，等你發(fā)現(xiàn)了，一切都來不及了。所以企業(yè)需要“定速創(chuàng)新”，時間到了，就要推出新的創(chuàng)新。要在天氣好的時候修房子，隨時維持自己在創(chuàng)業(yè)的階段，試探第二曲線的位置。舉例來說，微軟當初在DOS登峰造極時，推出了Windows；阿里巴巴在登峰造極時，推出了新零售；亞馬遜在登峰造極時，推出了無人商店；Netflix在郵寄DVD最賺錢的時候，推出了影音串流平臺。這些第二曲線一開始都不賺錢，但是如果你不在仍賺錢的時候開始探索第二曲線，等到第一曲線開始衰退的時候，就沒有機會了。反觀，諾基亞在自己登峰造極時沒有推出下一代的產(chǎn)品；大潤發(fā)在自己登峰造極的時候沒有推出下一代的產(chǎn)品；柯達在自己登峰造極之際也沒有推出下一代產(chǎn)品。于是，這些企業(yè)，贏了所有的競爭對手，卻輸給了時代，賺到了短期利潤，卻失去了長期的現(xiàn)金流。打敗他們的，不是競爭對手太強，而是自己的思想太過頑固。
為什么第一曲線很難放棄？因為它太賺錢，仍然是企業(yè)的金母雞。
為什么第二曲線很難探索？因為這是一個新的時代，充滿未知，現(xiàn)在不太賺錢。
喬布斯在麥金塔還不是賣很好的時候就開始思考iPod、iPod主導市場的時候，就已經(jīng)在思考iPhone。iPhone還在成長的時候其又推出了iPad、Apple Watch、與Apple Card，都是在第一曲線還沒有到達巔峰的時候，提出了第二曲線。探索第二曲線，必須要有觀察力、想象力、與執(zhí)行力，要常檢視第一曲線，并思考第二曲線。于是，哈佛教授Christensen建議，關于不連續(xù)創(chuàng)新，企業(yè)應該成立一個獨立的單位，不受現(xiàn)在績效考核與市場的影響，服務未來的客戶。必須在第一曲線還在上升的時候啟動第二曲線的變革，因為這個時候才有資源與心情面對第二曲線早期不賺錢的滑落。等到迫在眉睫再面對變革的時候，已經(jīng)沒有資源，將更難推動。
許多衰敗的超級強權，實際上它們沒有做錯事，只是沒有在對的時間，邁向第二曲線時代。
第二曲線要如何預測？或者我們說，我們可以預測未來嗎？未來無法用歸納法預測，因為未來不是過去的延伸；未來也無法研究，因為未來還不存在。我們可以研究的，僅僅只是如何預測未來的方法，稱為“未來思維”。
第二曲線不是預測出來的，是企業(yè)想象出來的。不是胡思亂想，而是順著通往未來的底層邏輯（原理軌跡）去想象，“隨經(jīng)濟”就是通往未來經(jīng)濟的底層邏輯。
隨經(jīng)濟：演繹未來經(jīng)濟的底層邏輯
這個世界不缺案例，因為案例都是發(fā)生在過去的事，案例的歸納很難預測未來。舉例來說，喝咖啡好不好，靠的不是別人的經(jīng)驗，而是要了解咖啡的底層邏輯，就是咖啡有哪些成分？這些成分對不同體質的影響如何？有了上述邏輯，才有辦法演繹喝咖啡對我好不好。因為對別人好的，對我不一定好。
同樣的，有人買房賺錢了，有人買房套牢了，過去的經(jīng)驗，也不一定適合未來。經(jīng)濟學的供需理論給了未來房價演繹的底層邏輯，如果產(chǎn)權移轉棟數(shù)大于買方剛性需求的棟數(shù)，就代表有投資客在買房，如果小于剛性需求的買賣棟數(shù)，就是大家的懼怕仍然存在，藉由經(jīng)濟學原理來演繹未來的房價變動。
關于未來，我們也可以歸納別人的案例，但是案例都是過去發(fā)生的事，會讓企業(yè)困在永恒的第一曲線，若要探索第二曲線，勢必要建立自己演繹的底層邏輯。
每個經(jīng)濟時代的底層原理邏輯是不一樣的。《從0到1》的作者Peter Thiel說：“做大家都知道的事，是1到N的推廣，0到1的創(chuàng)新是因為我們看到別人沒有看到的秘密。”做大家都知道的事，是第一曲線；看見別人沒有看見的秘密，是第二曲線。每一次的不連續(xù)進步，都代表著超級強權核心能力的更替。人力資本、財務資本、智慧資本都是大家都知道的事，未來的經(jīng)濟稱之為隨經(jīng)濟，隨經(jīng)濟的秘密是什么？這需要一點想象。
當大家都認為“人力、財務、創(chuàng)新很重要的時候”（大家都知道的事），我卻不這么認為。我認為“時間與弱連結才是關鍵”。
農(nóng)業(yè)時代的底層邏輯是“勞力資本”，講求一分耕耘一分收獲。我大學時代工讀了四年，當初一個小時工讀金三十元臺幣，如果賺三千元，我就必須要工讀一百個小時，如果要賺三萬元，我就要做一千個小時了。勤勞，是一切事情的基礎，非常重要，只不過這是大家都知道的事，所以單靠勤勞，在現(xiàn)今時代是買不起房子的。因為工業(yè)時代以后，秘密就不一樣了。
工業(yè)時代的底層邏輯是“財務資本”，強調(diào)用錢賺錢，比用勞力賺錢更容易。我大學同學的父親在四十年前看到不一樣的秘密。大一，他父親以當時的一百萬臺幣，在學校旁邊買了一棟三層樓的別墅，他住三樓，一樓二樓租給同學。靠著房租，他不僅僅不需要工讀，還可以過著優(yōu)渥的生活。畢業(yè)的那一年，他父親又把別墅以三百萬臺幣賣掉。當時，我看到的是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的秘密，而他父親看到的是工業(yè)時代的秘密，就會有不一樣的結果。工作多年后，當我開始有了積蓄，想要學習用錢賺錢時，卻賺不了錢了，為什么？因為這已經(jīng)是四十年前的秘密。當用錢賺錢，成為大家都知道的事，就是1到n的推廣。知識經(jīng)濟下，我們必須看到工業(yè)時代產(chǎn)業(yè)沒有看到的秘密。
知識經(jīng)濟時代的底層邏輯是“智能資本”，講求創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，靠知識授權獲利。在知識經(jīng)濟下，企業(yè)開始強調(diào)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，這點很重要，因為你不創(chuàng)新就等著滅亡，只是當創(chuàng)新成為大家都知道的事之后，靠創(chuàng)新要獲取高額利潤的困難度才越來越高。在全球化與知識普及的今天，任何創(chuàng)新如果被證實是賺錢的，就會引來全世界的山寨，如果創(chuàng)新沒有門坎，勢必也會遇見更殘酷的明天。
農(nóng)業(yè)時代講求人力復制，工業(yè)時代強調(diào)資本復制，知識時代則講求知識復制，這是一層層積累上去的，人力資本、財務資本、智慧資本是所有秘密的根本，不是不重要，只是因為大家都知道，所以對經(jīng)濟的影響力越來越小。隨經(jīng)濟是我創(chuàng)的名詞，強調(diào)隨處科技（Ubiquitous Technology）時代下，“時間”與“弱連結”將成為新經(jīng)濟中的有限資源。
“弱連結”與“時間”將成為新經(jīng)濟中的有限資源
隨經(jīng)濟的底層邏輯之一：弱連結。當大家都認為“強連結”很重要時，我卻不這么認為。我認為“弱連結”才是關鍵。
社會資本中有兩種連結：強連結與弱連結，強連結指的是互信的伙伴關系，弱連結則是與我沒什么關系的一群人，哪一項比較重要？工業(yè)時代我們重視強連結的供應鏈，隨經(jīng)濟時代，我們在乎弱連結產(chǎn)生的意外發(fā)現(xiàn)。強連結建立互信，弱連結探索世界，靠大數(shù)據(jù)建立互信。
約十多年前，我在臺灣科技大學教過一位大三的女生，原本在臺灣的雅虎拍賣上賣日本娃娃，她跟我說，在臺灣已經(jīng)很難獲利，因為削價競爭，競爭者的價格幾乎與她的成本一樣了。三個月后，她又跟我說，她把日本娃娃賣到墨西哥去了。她怎么做到的？很簡單，只是利用當時的電子海灣（eBay），發(fā)現(xiàn)當時墨西哥沒有人賣日本娃娃，所以就上架，因為沒有競爭對手，所以毛利就多了30%，后來還有當?shù)貙嶓w玩具店的老板要跟她進貨，她說她馬上就有實體店的渠道，但是她跟她的合作伙伴到現(xiàn)在還沒有見過面。在真實世界上，認識一位墨西哥人很困難，但是在弱連結上，卻能很輕易地遇見墨西哥人。
有一次，我跟阿里巴巴的人說，淘寶與天貓基本上賣的就是弱連結的管理。在真實世界上，我要認識甘肅的中藥商很困難，因為這是弱連結，但是在淘寶上就容易很多，還能知道彼此的信用程度與透明的交易歷史數(shù)據(jù)。App store也是一種弱連結的管理，靠得是審核與評價，讓我敢于向陌生廠商購買軟件。過去我們相信企業(yè)的廣告、相信專家的推薦，但是在隨經(jīng)濟時代，如果有一百萬人說這個app很好，所得到的信任，遠超過企業(yè)的公關辭令與專家的推薦。人工智能未來的應用之一，就是掃描人們在生活所沉淀的數(shù)據(jù)，來做“弱連結”的管理。
隨經(jīng)濟的底層邏輯之二：時間。當大家都認為“質量服務體驗”很重要時，我卻不這么認為。我認為“快速的解決問題”才是關鍵。
隨經(jīng)濟強調(diào)，網(wǎng)絡上最寶貴的資源是“消費者的時間”。時間將成為新經(jīng)濟中的寶貴資源，交易是一種對話，需要花時間的。消費者與員工一天都只有24小時，員工10人，企業(yè)就只有240小時可以應用，消費者一百萬人，也只有2400萬小時可以使用，不過這些時間，多半都給了吃飯睡覺、微信社交、電影手游……，剩余的時間其實已經(jīng)不多。
過去我們都誤以為質量、服務、體驗是三項最重要的要素，但是在隨經(jīng)濟的思維中卻不是這樣，“問題的快速被解決”才是重點。舉例來說，TED十八分鐘的演講夠好了吧，無論在質量、服務、體驗上都是令人印象深刻，但是現(xiàn)在看的人越來越少了。如果有人跟你分享一個十八分鐘的視頻，你會看嗎？十八分鐘，對隨經(jīng)濟來說，實在是太長了。九分鐘呢？六分鐘呢？我可能三分鐘以內(nèi)的才會看，因為這些視頻除了增長見聞之外，我也不知道解決了我什么問題。
銀行的理財貴賓戶也是如此，良好的服務質量與體驗雖然好，但還不如讓我快速買一支讓我賺錢的基金。因為投資賺錢，才是我要解決的問題，而不只是一杯咖啡與親切的問候。
農(nóng)業(yè)時代講求“質量”、工業(yè)時代強調(diào)“服務”、信息時代設計“體驗”，這三項現(xiàn)在成了基本要求，是大家都知道的事。在“隨經(jīng)濟”時代，我更想要：我的問題快速地被解決。問題要快速地被解決，交易成本就會降低，價值鏈就必須逆著來，于是就進入了C2B逆商業(yè)時代[1]。
交易成本的降低對產(chǎn)業(yè)結構會產(chǎn)生什么影響？1991年諾貝爾經(jīng)濟獎得主寇斯（Coase）教授提議，當交易成本降低時，組織的規(guī)模就會縮小，那么當交易成本趨近零時，組織就有可能消失？如果有一天，互聯(lián)網(wǎng)與人工智能將交易成本降為零，就將會產(chǎn)生企業(yè)物種大滅絕。[2]
目前，許多企業(yè)像是銀行、零售業(yè)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)等等都在進行一場自殺競賽，就是紛紛致力于降低客戶與企業(yè)的交易成本。因為從競爭的角度，顧客傾向對交易成本較低（較容易做生意）的對象做生意。如果金融科技降低了我的交易成本，我就會使用金融科技，所以實體銀行的規(guī)模就會縮小。交易成本降低之后，組織規(guī)模也會縮小，乃至于虛擬組織的產(chǎn)生。像是保險業(yè)的服務都數(shù)字化之后，保險業(yè)的規(guī)模就會縮小；零售業(yè)的服務都網(wǎng)絡化之后，零售業(yè)的實體店面也隨之改變。云計算降低了網(wǎng)絡工程師與機房的交易成本，隨之而來的，將是更少的網(wǎng)絡工程師可以服務更多的企業(yè)。
新商業(yè)文明
時間的交易成本理論與弱連結的社會資本理論成為隨經(jīng)濟演繹未來的兩項底層邏輯，超級強權所面對的第二曲線，將是一個新的商業(yè)文明，至少包含了隨科技、隨社會、隨商業(yè)、隨組織、與隨價值五個部分。
隨科技：產(chǎn)業(yè)的解構。交易成本降低將解構產(chǎn)業(yè)，隨科技降低了交易成本，隨科技將解構產(chǎn)業(yè)。
隨科技存在的目的不只是降低企業(yè)營運成本，更是在幫消費者省時間，省到毫不費力的程度。有一次我們家沒有洗衣精了，到大賣場買，花我六十分鐘；到樓下的超市去買，花我十五分鐘；打開電子商務網(wǎng)站或app，輸入洗衣精，選擇我要的品牌，花我三分鐘；掃描產(chǎn)品條形碼購買，花我一分鐘；亞馬遜提供了貼在洗衣機上的一鍵購（Dash button）物聯(lián)網(wǎng)按鍵，花我五秒鐘；我直接與Amazon Echo說：“Alexa，幫我買洗衣精”，一秒鐘。未來，你還沒有想到要購物，Amazon Echo智能助理已經(jīng)把你要的商品送來了。在隨經(jīng)濟中，人們要的不只是省時間，還要毫不費力，省到交易成本近于零的地步。互聯(lián)網(wǎng)降低了消費者的交易成本，人工智能將交易成本降為零，所以未來將有許多產(chǎn)業(yè)解構，甚至會消失。
隨社會：管理陌生人[3]。弱連結需要管理陌生人，隨社會是一種弱連結，隨社會將要管理陌生人。
你比較相信陌生人還是企業(yè)公關發(fā)言人？在隨經(jīng)濟中，陌生人的推薦與意見，逐漸取代了企業(yè)公關發(fā)言人的地位。人們厭倦了公關發(fā)言人的商業(yè)包裝，品牌的定義權逐漸由企業(yè)轉向陌生人的言論。未來要建立陌生人的可信度，必須要建立個人信用征信的大數(shù)據(jù)基礎。隨社會是一個以個人化（Personalization）為主的新社會，使得過去以母體為主的統(tǒng)計學，晉升到以個人為分析單元的大數(shù)據(jù)智能。
隨商業(yè)：個人化的商業(yè)環(huán)境。個人化中數(shù)據(jù)比功能重要，隨商業(yè)是一種個人化，隨商業(yè)中數(shù)據(jù)比功能重要。
Nokia強調(diào)大量訂制化，一年要設計出六千種細分市場的手機。iPhone手機的選擇并不多，但卻是一種個人化的手機，其中的關鍵在于積累了個人化的數(shù)據(jù)。我們可以copy淘寶天貓的程序功能，但是因為你沒有數(shù)據(jù)，只有功能是沒有用的。所以，得數(shù)據(jù)者得天下，淘寶天貓之所以成為超級強權,不是因為程序功能夠強,而是因為所積累的數(shù)據(jù)夠完整。此外，企業(yè)品牌逐漸將被個人品牌所代替。過去我們坐出租車，司機的質量是由企業(yè)品牌所把關，現(xiàn)在坐Uber，你能知道司機的品牌。[4]過去，存在銀行的錢，借給誰由銀行把關，現(xiàn)在，在Lending Club上，你可以知道借你錢的人是誰？你知道對方的用途、他的信用評等，以及該有的利息。對于買賣雙方的信息透明度更為透明。
隨組織：客戶即伙伴，跨越組織的界線。弱連結與低交易成本將形成零工經(jīng)濟，隨經(jīng)濟是弱連結與低交易成本，隨經(jīng)濟將形成零工經(jīng)濟。
目前的組織是提供職務，就是一但你取得了公司的職務，無論一天是否有做事，你都必須在公司內(nèi)待八小時。如果未來時間是寶貴的資源，一種更有效率管理工時的“零工經(jīng)濟”（Gig Economy）也會漸漸浮現(xiàn)，組織付你薪水，是看你做了什么事，而不是你擁有什么職務。少子化的社會讓未來的工作人口減半，但是需要社會照顧的老人增倍。所以一個人服務多家公司的新組織勢必成為趨勢，這需要更低交易成本的媒合機制與更廣泛的弱連結對象。越來越多的專業(yè)人才，會離開企業(yè)，將自己的專業(yè)賣回給更多的企業(yè)，組織只要保有核心業(yè)務，許多專業(yè)業(yè)務都可以委托給專業(yè)的服務公司。
隨價值：利他的生態(tài)價值思維[5]。利他是讓別人利用我賺錢（能增加弱連結數(shù)量與降低交易成本），隨價值是利他，隨價值讓別人利用我賺錢。
在隨經(jīng)濟下的新商業(yè)文明中，有一項重要的思維，就是利他。過去，我們習慣利用社會資源與伙伴來幫助我賺錢，現(xiàn)在，我們需要學習讓社會資源與伙伴來使用我賺錢。利己的價值觀是利用別人來賺錢，當大家都要利己時，就成了一個分食一張餅的競爭思維。利他的價值觀是讓別人利用我來賺錢，是一種生態(tài)的概念，也就是過去我們只想到自己的財務報表，在生態(tài)的合作策略中，必須要想到別人的財務報表。當大家都要利用我時，我怎么能夠不賺錢呢？像是諾基亞手機只想到如何使用因特網(wǎng)，iPhone想到的卻是如何讓別人來用我賺錢，于是產(chǎn)生了數(shù)十萬種app，iPhone怎么能不紅呢?
由后天看明天的超級強權的第二曲線
當大家都認為要“由今天預測明天”的時候，我卻不這么認為。我認為應該要“從后天預測明天”。
馬云有句名言：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是大多數(shù)的企業(yè)，無法活過明天的晚上。”明天為什么更殘酷？因為企業(yè)從今天所看到的明天都一樣，當所有的企業(yè)看到的明天都一模一樣時，明天只會比今天更殘酷。如果我們由美好的后天看明天，或許就知道明天要做甚么，才能抵達美好的后天。后天，就是第二曲線時代的成熟期。
明天為什么更殘酷？因為企業(yè)的明天多半是今天的延伸，競爭者眾，是一種競爭為核心的策略觀。后天是演繹出來的，目前還沒有競爭者，所以可以專心聚焦在單一要素發(fā)展的新商業(yè)文明。阿里巴巴研究院首任院長梁春曉提出，要研究后天，藉此反推明天應該做的事。因為從后天到明天，比從今天到明天容易許多。
后天要怎么預測？其實后天無法預測，后天是創(chuàng)造與想象出來的，許多第一曲線的超級強權企業(yè)，往往贏在第一曲線的細節(jié)，輸在第二曲線的格局。因為在大家都知道的事上若要勝出，靠的是細節(jié)與核心能力。不過在破壞式創(chuàng)新時代，過去的核心能力常常就成為變革時的核心僵化。舉例來說，微軟無法轉型成網(wǎng)絡入口；雅虎很難變成搜索引擎；谷歌要轉型成社群網(wǎng)絡也鎩羽而歸；臉書要變成通訊軟件，也不如LINE來的成功；當然，阿里巴巴也無法成為微信。傳統(tǒng)銀行也很難轉型成為互聯(lián)網(wǎng)金融……過去的核心能力，都成為未來機會轉型僵化的障礙，因為，每個時代所看到的秘密都不一樣。
結論：超級強權的未來思維
對于未來，還有一種思維能力，就是要把看不見的未來，講的跟真的一樣。因為未來還不存在，沒有事實，只有觀點。
《人類簡史》的作者赫拉利說，七萬年前，智人脫離猿猴，是因為人類發(fā)展出一種特別的認知能力（赫拉利稱之為八卦的能力），就是能“把看不到的東西，講得更真的一樣”。舉例來說，當猴子看到老虎，認知到這只老虎會吃猴子。但是人類看見了老虎，會說我看見了老虎的靈魂，我們身上流著老虎的血液，我們是老虎的后代。當人類開始把看不見的東西講的跟真的一樣之后，人類開始有了宗教、哲學、文化、以至于品牌。蘋果計算機的喬布斯每次在iPhone新機發(fā)表會上，總是能讓大家屏息以待，讓全球崇拜蘋果計算機的品牌，當庫克接班，八卦能力不如喬布斯，蘋果的品牌感覺就弱了很多。阿里巴巴的馬云每次講話都讓人熱血沸騰，他也是能把阿里巴巴看不見的文化講得出來。猴子用香蕉來管理，所以猴群發(fā)展到一百只以上就很難管理了，但是人類開始學會用看不見的東西來管理，人類的族群就開始聚集到百人、千人、甚至數(shù)百萬人以上。
未來，是不存在的，當有人能把不存在的未來講的跟真的一樣，就會得著天下。舉例來說，一個大學男生能夠把未來講得跟真的一樣，就會有小女生愿意嫁給他，說嫁給他有未來。一個小男生的未來根本就不存在，但是如果你能夠講得出來，就能娶到老婆。企業(yè)領袖也是如此，員工為什么要跟著你吃苦？因為跟著你有未來。但是這個未來還不存在，當企業(yè)領袖把未來講得跟真的一樣之后，就會有人跟隨他。創(chuàng)業(yè)家更是如此，靠著幾頁的營運計劃書，把未來講得跟真的一樣，就會有人愿意投資他。一個新創(chuàng)企業(yè)的未來根本都還不存在，如果創(chuàng)業(yè)家能夠把這不存在的未來，講得跟真的一樣，就能拿到資金。
對于未來后天的演繹，若要講得跟真的一樣，就必須要有底層邏輯，要找到今天的驅動力（Driver Push）、對未來的想象（Image Pull）、以及變與不變的干擾元素（interference）。驅動力包含了隨科技的發(fā)展、全球化的連動、人口結構的變動等等；企業(yè)也需要對未來的想象，如20年后的教室、家庭、商業(yè)會長成什么樣子？一個社會有越多未來的科幻與社會想象（如美麗新視界、桃花源記、嫦娥奔月），對未來的創(chuàng)新能力就越強。在未來的發(fā)展中，還有一個變與不變，變的是隨時有黑天鵝的出現(xiàn)，變的是企業(yè)的人陣法，不變的是企業(yè)的道與謀斷價值觀。
未來因為還不存在，未來就不只一個，未來是由一連串的未來所發(fā)展出來的，所以必須要有第一個未來，才會有接續(xù)的未來。探索第二曲線，靠的不是事件創(chuàng)新（創(chuàng)新是為了解決第一曲線的事件），而是定速創(chuàng)新（為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，如時間到了，iPhone就推出了下一代的產(chǎn)品），創(chuàng)新如果是一個演化的過程，就不只是來福槍的瞄準后不斷射擊，更是空對空飛彈的射擊后不斷瞄準，飛彈射出后，再追著目標跑。[6]
注釋
[1]盧希鵬：《C2B逆商業(yè)時代：一次搞懂新零售、新制造、新金融、新技術、新能源》，北京聯(lián)合出版公司，2019年。
[2]盧希鵬：《“新AI時代”：物種大爆發(fā)》，《清華管理評論》，2018年第7～8期。
[3][4]盧希鵬：《當隨經(jīng)濟遇到共享經(jīng)濟：個人品牌時代來臨》，《清華管理評論》，2016年第4期。
[5]盧希鵬：《隨經(jīng)濟：共享經(jīng)濟之后的全新戰(zhàn)略思維》，《人民論壇·學術前沿》，2015年第22期。
[6]盧希鵬：《太極拳戰(zhàn)略：先射擊，還是先瞄準》，《清華管理評論》，2016年第12期。
責 編／張 曉
盧希鵬，臺灣科技大學管理學院專任特聘教授，曾任臺灣科技大學管理學院院長。研究方向為電子商務、創(chuàng)新管理與戰(zhàn)略管理。主要著作有《為什么ET食指那么長——談隨經(jīng)濟》、《Why People Use Social Networking Sites: An Empirical Study Integrating Network Externalities And Motivation Theory》（論文）等。
Ubiquinomics: The Second Curve Thought of Superpower
Lu Xipeng
Abstract: The evolution of capital and technology as the superpower has blind spots. The core competence of the first curve may become the cause of the rigidity for transformation of the second curve. But the second curve does not exist. It cannot be concluded by cases and must be deduced by principles. Ubiquinomics is the underlying principle of deducing the second curve in the age of ubiquitous science and technology. There are two basic principles of economy: time and weak link, which will be the limited resources of new economy. Time means the reduction of transaction costs, and the future industry is bound to restructure. Weak links will restructure the economy, and further change the five business patterns: ubiquitous technology, ubiquitous society, ubiquitous organization, ubiquitous value and ubiquitous commerce. The superpower must repair the roof on the sunny days and explore the second curve.
Keywords: ubiquinomics, superpower, second curve, the underlying principle
