作者：華東師范大學經(jīng)濟與管理學部教授　藍發(fā)欽

海爾整合美國通用電氣家電行業(yè)資產(chǎn)、美的收購德國智能機器人制造商庫卡、奇虎360聯(lián)合昆侖萬維等收購挪威一家網(wǎng)絡瀏覽器公司……近年來，海外并購市場中不斷能看到中國企業(yè)的身影。這不禁讓人聯(lián)想起上世紀80年代中后期的日本。當時的日本將海外并購作為“走出去”的重要戰(zhàn)略手段，大量購進企業(yè)和不動產(chǎn)，但沒過幾年許多并購就黯然收場。前車之鑒，后事之師。中國企業(yè)的海外并購，尤其是航母式并購，理應謹慎加理性。

日本從上世紀50年代就開始實施“出口立國”的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略。進入上世紀80年代，日本的出口規(guī)模迅速增大。1985年，在世界工業(yè)品輸出總額中，日本占17.9%，聯(lián)邦德國占17.1%，美國占15.3%；同年，日本貿(mào)易順差達492億美元。這為日本積累了大量的外匯儲備，也給大規(guī)模海外并購創(chuàng)造了條件。

加之1985年9月廣場協(xié)議簽訂后，日元開始一路飆升。日元升值的財富效應使得日本國民感到自己的錢包更鼓了，投機情緒日盛。對內(nèi)，國內(nèi)物價全面上漲，一根“人間國寶”制作的竹制牙簽，甚至賣到了1萬美元，國內(nèi)泡沫經(jīng)濟迅速膨脹；對外，日本在世界各地購置產(chǎn)業(yè)，掀起購買熱潮，這是泡沫經(jīng)濟在國外的表現(xiàn)。當時，日本企業(yè)在國際資本市場的表現(xiàn)可以用財大氣粗來形容，甚至上演了主動多付價錢購買大樓只為打破單棟樓售價紀錄這類令人匪夷所思的鬧劇。

當時，日本企業(yè)“走出去”的主要目的地是大洋彼岸的美國。1985年至1989年，并購規(guī)模前20名的交易中，17宗發(fā)生在美國。同時，日本企業(yè)在洛杉磯、紐約、夏威夷等城市大量進行房地產(chǎn)投資，一度甚至掌握了洛杉磯鬧市區(qū)將近一半的房地產(chǎn)。到上世紀80年代末，據(jù)估算，全美10%的不動產(chǎn)已成為日本人的囊中之物。

日本人的大肆購買，引起美國社會的極大反響。美國輿論驚呼這是經(jīng)濟上的“珍珠港事件”，甚至自嘲“說不定什么時候就會傳來消息，日本人買走了自由女神像”。日本人陶醉在這場“購買美國”的運動中，自尊心得到了滿足。但失去理性的瘋狂投資，最終會帶來慘痛的結(jié)果。

1989年，日本三菱地所收購了洛克菲勒中心的14棟辦公大樓。按照原定計劃，三菱公司預測5年后每平方英尺的租金將達到75美元。但是，事情遠沒有日本人想得那么簡單。不動產(chǎn)市場有很強的地域性，不是所有地方的房地產(chǎn)都只漲不跌。由于美國經(jīng)濟低迷，導致房地產(chǎn)不景氣，洛克菲勒中心的實際租金只有每平方英尺38美元至40美元。因此，三菱公司一直沒法盈利。1996年，三菱地所不得不宣告洛克菲勒中心項目破產(chǎn)，14棟建筑賣出12棟，“美國人的精神象征”得而復失。

跨界并購的索尼公司，同樣吃到了教訓。索尼創(chuàng)始人盛田昭夫一直夢想著擁有一家好萊塢的電影廠。1989年9月25日，索尼公司斥巨資收購哥倫比亞電影公司。哥倫比亞電影公司的每股市價年初時為12美元，并購時為21美元，可索尼公司的出價是每股27美元。

制造業(yè)發(fā)家的索尼進入娛樂業(yè)是否明智呢？表面上看，通過收購哥倫比亞可以優(yōu)勢互補，將索尼打造成集硬件生產(chǎn)和內(nèi)容創(chuàng)作為一體的行業(yè)巨頭。但事后的經(jīng)營管理狀況，遠遠超出了預想。

“日本人入侵好萊塢”引發(fā)美國公眾的強烈反對。為了平息美國人的敵對情緒，索尼公司做出保證：電影公司將完全作為美國公司進行運作。為此，索尼公司高薪聘請美國人來管理公司，并且給予充分的自主權(quán)。這種一味遷就本地管理團隊的做法，讓索尼公司最后吃盡了苦頭。收購5年后，這筆交易造成了27億美元的虧損，導致索尼公司成為日本歷史上虧損額度最高的企業(yè)。

日本海外并購的慘痛教訓，不禁讓人擔心起中國企業(yè)“走出去”的前景。理性來看，日本海外并購最終失敗的原因可以歸結(jié)為財富過度膨脹后的盲目投資以及并購后的“水土不服”。

當前，中國經(jīng)濟正值轉(zhuǎn)型之際，我們需要通過并購以加速資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合升級。同時，一些中國企業(yè)經(jīng)過原始積累階段，也需要借助“走出去”投資做大做強。但在這一過程中，我們應當注意吸取日本“泡沫收購”的教訓，避免擺出“闊佬”姿態(tài)盲目收購，而要注重標的資產(chǎn)的經(jīng)濟效益，并對收購中的各項風險進行專業(yè)把控。同時，還應重視收購后的整合，包括微觀層面的企業(yè)自身因素，也包括宏觀層面的諸多非經(jīng)濟因素。只有如此，中國才能真正誕生一批具有競爭力、影響力的超級跨國公司。